首先，通过授权、加盟、特许、租赁等方式培育出来的各式子品牌，在为五粮液赚取利润的同时，对五粮液的品牌形象和顾客满意度造成了一定冲击。一部分逐渐长成的子品牌由于影响渐大，脱离五粮液只是早晚之事，可谓养虎成患。这些以利益为纽带的子品牌，将是以后五粮液自有品牌进入细分市场的主要竞争对手。

    其次，各子品牌由于在一定程度上存在着重复定位现象，不可避免地造成了“耗子动刀窝里反”的局面。在白酒市场，按价格区分的细分市场无非是：高档、次高档、中档、次中档、低档。如果五粮液为了达到在每个细分市场有效渗透的目的，可以效仿宝洁采取细分市场的品牌差异化策略：一是基于种类对顾客眼球的吸引，二是为了以不同产品利益点满足顾客的需求异质性。这本是无可厚非的，但五粮液在具体落实上却至少犯了两个常识性错误：一是对各细分市场的子品牌数量的控制，另外就是子品牌的区分仅仅体现在品牌命名上，缺乏后续的诉求沟通而造成严重同质化。

    再次，子品牌严重透支了母品牌的经销商资源。除了几个OEM品牌走的是自己的渠道外，多数子品牌还是依托五粮液固有的渠道来进行招商及销售的，而此时的子品牌由于没有比较优势而在市场后期销售缓慢，同时定位重复的子品牌由不同的渠道扩散，也造成了经销商之间的过度竞争。

    某媒体曾有过这样的报道：一位在大酒店负责采购的经理曾经在同一天内接待了11位五粮液系列酒的推销员，而且酒名个个不同，一时间不知道孰优孰劣，只好一棍子全部打死。于是在某次五粮液的经销商大会上，一些经销商开始公然提出不满，更有甚者开始转而代理其它白酒品牌了。

    最后，品牌盲目多元化的失算使得品牌形象大打折扣。有评估机构评估五粮液的品牌价值为269亿元人民币，相当于在央视标王为3亿人民币的情况下，可以连续做89年的标王。其实五粮液靠子品牌泛滥而获得资本后，并没有在酿酒主业上深谋远虑，而是急不可捺地盲目进入了品牌多元化格局，希望在模具、显示器、发动机、药业等领域再展雄姿。而这个现实生活中的酒水大王，在多元化的进程中却屡战屡败。屡败屡战的五粮液在多元化的盲目和失利中，其品牌价值早已大幅度缩水。按照“小糊涂”这类策划白酒的运作思路，可能只需要20亿便可以将牌子打造得比五粮液还响亮。

    五粮液的品牌“瘦身”

    五粮液的品牌经营已经悄然发生了变革，“瘦身”后的五粮液品牌架构，从原先的200多个品牌，调整为目前仅余的18个重点品牌，其削减力度之大，表现出五粮液调整品牌架构的坚定决心。总经理陈林的上任也昭示着五粮液重整旗鼓，执意打赢品牌之战。

    在五粮液的泛品牌受阻之时，是有必要进行清理的，否则五粮液将得不偿失。最后五粮液要走的，必然还是一条品牌回归之路。只有重新理性规划自己的品牌构架，五粮液才可以重获自信。

    回归之后的五粮液品牌架构将会遵循一个清晰的品牌逻辑：五粮液（高档）+次高档品牌+中档品牌+低档品牌。