打造核心产品，突出品牌定位
解百纳之所以为众多国内葡萄酒品牌推崇和争夺，主要是因为在很多企业的产品线结构中，解百纳系列都属于中高端产品，是企业利润的主要来源之一。而从2002年以来，中国葡萄酒行业的高端产品层出不穷，解百纳是众多葡萄酒企业主推的概念营销策略之一，其他的高端产品形势还有酒庄酒、年份酒、冰酒和葡萄烈酒等。在高端化进程之下，葡萄酒行业从先前50亿的市场容量一直增长到2007年度的150亿。
如果解百纳商标为张裕所独有，那么也就意味着其它品牌的解百纳产品是违法的，将无法在市场上销售，因此，解百纳商标的归属问题就显得意义重大。从2002年商标注册被撤销到现在的维持注册，张裕的解百纳系列中高端葡萄酒产品在市场上取得了飞跃式的增长速度。暂且不谈张裕在此过程中充分利用传播智慧展开的营销策略，值得我们关注的实际上是张裕在打造核心产品方面所给予的极大关注和营销扩张。先前我们说过，不论解百纳商标注册成功与否，成就的都将是张裕的高端品牌形象。其实，无论在产品形式还是营销模式上，张裕在解百纳身上开展的是一个“立体式”的品牌管理和营销传播攻势。整个市场对于解百纳的认可和追捧，也是源于张裕的深度营销。
在市场上，很多企业的成功都是借助于某一个或者某一个系列产品杰出的市场表现，有的时候某个品牌还有可能成为该类产品的代名词，这种现象在中国葡萄酒行业也不例外。例如华夏长城的“1992年份酒”、昌黎夏都近年来着力打造的“中国专业桃红葡萄酒品牌”、辽宁太阳谷庄园推广的“太阳谷冰酒”、甘肃莫高主打的“黑比诺干红”和中粮酒业在2008年5月推出的“桑干酒庄”等都是这方面的例子。其实，推出一个产品概念或者品类概念并不算很难，至少说是可能的，但是要使品牌成为该领域中的佼佼者，往往是对该企业综合竞争能力的全面考验。
企业要成就核心产品的市场地位，首先需要回答以下的一系列问题。如企业的市场定位是否有效？企业是否具有相应的资源去支持这一市场定位？品牌是否找到了恒久不变的诉求理念？企业内部是否协调的系统能力驱动品牌战略？外部环境是否支持企业市场定位？等等。从这一系列问题中，我们可以发现，“立体”竞争力以市场定位为出发点，然后从内外部环境入手来追问企业系统管理和协调的能力，任何一个方面的“掉队”都不能保证“立体”竞争力的落地与执行。葡萄酒品牌核心产品的打造，可以从以下的角度来思考和权衡：产品开发、价格设计、渠道建设、营销传播、促销组合和内部系统管理协调等。只有满足了所有层面相应的要求，葡萄酒企业在推出核心产品时才不会出现“后劲不足”或者“只有头没有尾”的营销问题。
关注品牌运营，成就竞争能力
企业要走上品牌运营的道路，一个非常关键的问题就是要实施多品牌战略，将企业品牌与产品品牌分隔开来，并推出不同的产品品牌来满足不同目标消费群体的需求，最终在整体上丰富企业品牌的内涵。白酒行业的五粮液就是这方面的成功典范。作为白酒行业“OEM”的始作俑者五粮液，在2007年12月的经销商大会上，宣布将继续执行“1+9+8”的品牌战略，即1个世界性品牌，9个全国性品牌，8个区域性品牌，在70余个品牌中打造出18个重点品牌来承载40万吨左右高品酒的销售规模。而近年来，泸州老窖也一直奉行“国窖1573”和“泸州老窖特曲”双轮驱动的全国市场品牌战略。这样的品牌架构使得这两个品牌在全国市场上披荆斩棘，收获颇丰，国窖1573在2007年度的销售收入就成功突破10亿元。
