啤酒销量“滞涨”，除了天气、竞争、消费趋淡等客观原因之外，营销经理人还应该多问问几个问题。 
　　2008年，对中国来说，是不平静的一年；对啤酒行业来说也是如此。
　　虽然行业集中度越来越高，市场前三把交椅花落谁家已基本确定，但区域间互相攻伐的激烈程度却丝毫没有减弱，依然刀光剑影。
　　今年啤酒生产资料大幅降价，加上终端价格去年已基本完成提升，所以大部分啤酒品牌都赚到了钱。但相比之下，市场销量却不见增长，许多品牌投入越来越大，但销量却陷入了“滞涨”局面，甚至许多区域出现了大的下滑。以雪花啤酒某市场为例，利润目标早早完成，但销量截至目前才相当于去年的一半。
　　如果要找原因，那就多了：天气原因、竞争原因，包括整体经济形势不佳、消费趋淡，都是原因。但除了客观因素之外，啤酒营销的经理人还应当用问问以下这7个问题。
　　
　　1．资源投入是否经济
　　啤酒营销的本质是要“快”，速度决定命运，时间决定效益。但无效的资源投入却是一种浪费。
　　见证了2006年雪花啤酒对H城“高举高打”的营销策略取得了巨大成就之后，很多啤酒企业决意效仿。
　　2008年初，L啤在H城“志在必得”，对终端的铺货力度之大超乎想象。如塑框啤酒（终端价20元/箱），前期对终端的铺货政策是“5箱送1箱王老吉”，摊到底价是5.6元/箱；而此时该市场第一品牌的雪花啤酒，铺货政策是“5箱送1箱”（终端价20元/箱），摊到底价是16.6元/箱；第二品牌X啤，铺货政策“是2箱送1箱”（终端价22元/箱），摊到底价是14.6元/箱。也就是说，L啤与第一品牌的促销差价是11元/箱，与第二品牌的促销差价是9元/箱。
　　如此大的市场投入效果如何？
　　效果有，但是不经济。
　　著名的“凯恩斯陷阱”指出，市场投入在前期是边际递增的，但到一定阶段就会出现拐点，开始递减，直至边际效用为零，甚至负数。
　　啤酒营销也一样，新品上市如果与竞品比较，相差2元/箱的利差，有20%的终端愿意进货；相差3元/箱，有40%的终端愿意进货，相差4元/箱，有60%的终端进货；相差5元/箱，有80%的终端愿意进货；相差6元/箱，有90%的终端进货。但剩下的10%的终端，哪怕你免费赠送也未必进货，此时促销政策已失效。
　　假设企业的目标是80%的铺货率，那么5元/箱的差价就已足够；如果是90%的铺货率，那么6元/箱的差价就已足够。达到100%的铺货率在现实中是不太可能的。既然这样的投入可以达到预期的效果，可为什么还要花11元/箱的代价呢？
　　从另一个层面分析，市场铺货可以分阶段实施。企业可以设定一个有效的周期，跨阶段实施。
　　比如，第一阶段的目标是60%的铺货率，那么与常规竞品有4元/箱的利差即可；第二阶段的目标是80%的铺货率，那么其中的20%的终端应当是5元/箱的利差；至于剩余的20%的终端，则视终端的具体情况实施个性化政策，能开发多少是多少。
　　分阶段实施，不仅保证了目标铺货率的实现，而且在每个阶段都节省很多费用，何乐而不为？
　　
　　2．费用分配是否合理
　　很多人都有一种惯性思维，总用表面上相似的样本直接比较，并追求达到同样效果。但事实并非如此，特别是在啤酒营销上，即使投入相同的费用，如果费用分配不合理，市场效果也会相差悬殊。
　　合理分配渠道和消费者费用。
　　如果终端费用已经足够，那么在总费用不变的前提下，把剩余费用投入到消费者拉动上，也许营销的效果会更好。比如为了更好地启动市场，L啤对消费者也做了投入，采用瓶盖设奖，奖项分别是“再来一瓶”和“现金五角”。
　　■合理分配消费者拉动费用。
　　目前，消费者拉动一般都是通过瓶盖设奖，使用最多的是“再来一瓶”和“现金五角”。但哪种方式更为有利呢？
　　“再来一瓶”限定了转化的概率，即你只能兑换本品，在短期内营造了重复消费的氛围，促成了消费者的认知、认可，培养了品牌忠诚度。而“现金五角”，既可以兑换本品，也可以兑换其他品牌，甚至可用来购物现金折扣，可看做一种价格折让，对消费者重复消费本品的贡献度要减少很多。
　　因此，对于开拓新市场，要想短期内更快地营造好的消费氛围，“再来一瓶”是首选，用“现金五角”偷工减料反而不妥。
　　■合理分配费用时间段的。
　　很多厂家往往对市场费用的投入全年平均化，但其实啤酒能否销售好3、4月份是关键。有远见的厂家往往把费用前移，集中在3、4月份投入。在该阶段，如果能铺货到位，快速拉动消费者，后期市场运行就比较稳定。
　　而3、4月份，尚处啤酒销售淡季，单箱费用较大但总体费用较小，而且该阶段设备利用率低，促销力度加大，足以促动更大的销量规模，因为规模销量能分摊促销的降价损失，对厂家来说同样是经济的。
　　
　　3．营销策略是否差异化
　　刘备有一句话耐人寻味，“如今我与曹操水火不同，曹操峻急，我便宽厚；曹操暴虐，我便仁慈；曹操狡诈，我便真诚。凡事与他相反，就有可能顺民心、得天下。” 正是凭借着上述差异，刘备在一无所有的情况下建立了蜀国。
　　如今，啤酒营销也陷入了“消费者拉动”同质化，几乎每个厂家都在“瓶盖设奖”。但许多厂家发现，“瓶盖设奖”越来越多，奖项设置越来越大，设奖周期越来越频繁，甚至已经远远超过雪花当年投入，可为什么还是达不到预期的效果？
　　其实，在分析雪花当年投入时，我们忘记了情境分析。
　　2006年之前，H城的啤酒竞争虽也激烈，但基本上都是20万吨工厂同水平的竞争，雪花一出现就对渠道狂轰滥炸，对消费者肆意侵扰，广告铺天盖地，全H城的老百姓眼球自然都被吸引过去。而当“瓶盖设奖”已成常态，消费者已经对此习以为常，甚至产生了认知疲劳，你还试图以这种方式占领消费者心智，谈何容易？
　　任何时候市场都有机会，关键是要寻求营销差异化。如果说2006年，雪花瓶盖设奖是充要条件的话，那么现在只是必要条件而非充分条件。因此，品牌要快速营销成功，必须寻找充分条件。从目前的情况来看，启动事件营销，通过事件营销达到占领消费者心智是一种相对比较有效的方式。“王老吉”地震捐款1个亿所达到的营销效果，就是一次很好的例证。
　　
　　4．团队执行是否到位
　　成功的营销在于“策略差异，执行超越”。
　　很多企业谈及执行力，更多的是以听不听话来判断执行力强弱。这是一种狭隘的执行力观点。笔者认为，执行力必须基于以下三点思考：
　　□执行力的前提：目标合理，标准明确，沟通充分；
　　□执行力的实施：锁定目标，参照标准，在规定的时间完成规定的任务；
　　□执行力的保障：跟踪检查，整改落实，考核及时。
　　限于篇幅，这里不再赘述，姑且谈一下“沟通充分”。“沟通充分”就是要教育员工为什么要做，要怎么做。对销售人员而言，思想工作至关重要，企业要给他们希望，给他们信心。员工没有希望就没有目标，没有信心就不堪一击。
　　告诉他怎么做，是制定标准。很多企业在开发新市场时，往往缺乏最基本的人力资源规划，急急忙忙从市场上招聘，结果都是一些经验缺乏的新手，甚至没有经过正规的入职培训就上岗了，执行力可想而知。
　　规范的企业应当实行“战略未行人先行”。在战略实施之前，人员应先行招聘、培训好。比较好的做法是“老人干新事，新人干老事”，把招聘来的新员工放到各个成熟市场学习锻炼，再从各个成熟市场调集熟练的“精兵强将”，统一培训后投放到新市场。
　　
　　5．渠道是否优秀
　　近年来，关于到底是厂家掌控终端还是经销商掌控终端更为有“利”的争议，一直没有平息。在笔者看来，商业形态中存在即合理，经销商绝不能简单地作为物流商来看待，而应把他们看做优势资源整合者来看待。
　　厂家—经销商—终端，这样的渠道结构是哑铃状的，经销商把厂家的资源集中起来，再配送到各个终端，解决了终端一次性需要多品牌的问题，方便了终端也提高了配送效率。否则，厂家直接配送，每次配送的只能是一个品牌，同样一辆车要配送更多的终端，无论是车辆运行费用还是配送时间上都是不经济的。
　　从激励层面来看，经销商的激励弹性系数要远远大于销售人员。例如，业务员多做一万箱厂家不可能给他一万元奖金，而经销商则是为自己在做，增加1万箱按照3元/箱的毛利就是3万元。此外，销售员一天工作8小时就下班了，而经销商可以提供24小时服务。因此，无论基于管理的效率和效果，经销商的优势都要远远大于销售人员。
　　对新市场而言，选择好的经销商是至关重要的。好的经销商有现成的网络，通过渠道推动，加快市场铺货。而弱势经销商不仅没有能力开拓，还要厂家保护，很多厂家就是因为没有找到合适的经销商，即使市场投入很大，也是功败垂成。
　　“渠道是核心，和强者合作会成为强者，和弱者合作会成为弱者”，对渠道不要存有幻想，找经销商合作，找优秀的经销商合作，实实在在才能成功。
　　
　　6．策略切入时机是否合适
　　按照啤酒营销的规律，啤酒最好的铺货时间应该是3月中旬，4月已经明显太迟。等各大竞品铺货完毕，你再动作，姑且不说对消费者没有新奇感，终端也因为空间有限而拒绝进货。一个人吃饱了撑着还能再吃吗？
　　
　　7．政策支持是否稳定
　　“胜出在稳定，成功在坚持”。很多企业在操作市场时，往往“雷声大，雨点小”。前期缺乏必要的市场调研，投入很大，浪费也大。过一段时间，发现费用太大了，就赶紧“缩水”。而此时，市场氛围还没有完全营造好，带来一大堆后遗症。
　　对业务员而言，前期投入大，对终端的谈判都是雄赳赳的，而今承诺却在瞬间丧失，人格信誉一落千丈，终端客情迅速恶化；对消费者而言，“瓶盖设奖”刚尝了甜头，一下子没了，注意力马上分散，产品动销快速下滑；终端强烈要求退箱，不退不卖你的酒，退了还是不卖，厂家前期鼓励终端押箱给予的让利也打了水漂。
　　看到市场一天天在萎缩，厂家又急了，赶紧投入吧。此时，渐行渐远的消费者，再重新找回往日的记忆实在太难了。就像烧饭，还没有烧到100度火就撤了，发现饭还没熟，于是再加火，做成了“夹生饭”。
　　成功的营销应当执著，“不成功绝不罢休”。在政策上应当是稳定和持久的，不仅要看一时费用投入，还要看总的费用投入。从总的投入产出比较，资源的聚焦比资源的分散效果会更好。
　　战略是“方向”，规划是“路径”。销售“滞涨”仅仅是一时现象，成功的营销必然是基于统一策略体系下的资源整合。没有有效的战略规划，是很难取得真正意义上的营销成功。