青岛啤酒的管理层进行了深刻的思考，只有品牌的影响力，没有一定的规模难以抵御外资的竞争。所以说通过“大品牌”战略也起到了“做大做强”和“做强做大”双重的作用，通过这几年的并购，我们的产能不断地增加，有时候一年可以并购16个企业。这几年并购增加的企业达到了42家，并购增加的产能达到了264万升，这几年总的产量也是以两位数在增长。2001年就达到了247万吨的销售量，但是我们的利润还是在逐渐地下滑。

    　经过市场大规模的扩张，导致了企业利润下降，企业利润下降很多的问题还不只是由于扩张引起的。我们必须得反思，扩张之后的困境如何解决。因为扩张以后我们的盈利能力连续下降，财务风险十分突出，品牌品种数太多，每一家企业都有几个品牌，都占有一定的市场份额，这些品牌怎么办？这对未来的整合提出了非常紧迫的需求。整合的成本，组织管理的跨度，都突然膨胀，导致管理有失控的危险。从财务来看，资产负债率也是直线升高。

    　三、战略转型：从并购扩张到内部整合。

    　我们在整合中提出的重心是由做大做强向做强做大转变，由外延式扩张到内涵式发展，由生产导向转为市场导向，由经营产品到经营品牌，由规模扩张到运营能力提高，以便为扩张奠定良好的基础。

    　首先是品牌的整合，在2000年以前公司有1,000多个品牌，遍布在全国各地，每个品牌都要投入一定的广告费用，每个品牌都要有维护和运作，资源相当的危险。整合中就规定，要把品牌实现1+3战略，以青岛啤酒品牌作为1，作为高档品牌，以3个第二品牌作为副品牌，作为中低档品牌，把其他的品牌全都杀掉，这个要有决心，但是方向必须这么走。通过品牌整合发挥市场的规模效益。通过1+3的品牌整合，到2007年主品牌占到了76%。品牌整合每年都取得了较大的进步。

    　然后是市场及生产基地的整合，和品牌整合也是相关的。所谓市场基地整合就是把每一个企业的产能充分发挥，把每一个生产工厂的产能和它的基地市场结合起来，我们通过提高每一个啤酒厂年产量，通过产能利用率大大的提高来提升市场生产基地，我们看到2002年单厂的平均产量是6.2万千升，2003年就达到了10.3万千升，资产利用率和产能利用率得到了大大的提高。

    　第三是以价值链为核心的组织整合。不断的变革，不断的创新，我们的组织整合没有断过。我们的组织整合经历了从扩张，建立区域性的事业部制，到成立区域营销公司，到两个中心，到组织整合的一体化，把全国的52家企业，整合成一个啤酒公司。这是竞争的需要，也是市场演进、市场成熟的需要。我们的整合变革，一直没有中断，我们目前组织整合的目标就是打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。

    　第四，我们也在不断的进行文化整合。青岛啤酒的文化最根本的就是诚信和和谐。一百多年来，我们的文化口号是“好人做好酒”，青岛啤酒的产品质量从来没出现任何问题，出口到60多个国家和地区，50多年来在国外也没发现任何问题，所以“好人做好酒”文化起到了很大的作用。

    　现在是市场经济，必须得加入新的文化，这就是开放和创新，所以说青岛啤酒原来是地区性、区域的企业，现在是全国性的企业，并不是你的企业遍及了全国就是全国的企业，我们要有一个开放的文化，要用不同的做事方法，要不然不可能引进社会的人才，这也是脱胎换骨的。