这是中原腹地的省会城市，人口、交通、消费承接东西，贯通南北。
这个城市向来以商战而著名，少不了激情、梦想、成败。
2008年的钟声刚刚敲响15天后，金星啤酒高调迎来了第一个真正意义上的CEO。
当然，奥克啤酒也没有闲着，在1月17日宣布投资近3个亿异地兴建第二个分公司，年产能达20万千升。
竞争一直存在，长期存在。
十多年前，这两个同城啤酒企业，还在进行贴身肉搏。而十年之后，金星已经完成了全国布局，成为行业第四，奥克的主场却仍局限在省会市场，发展不是很大。
扩张VS固守
长期的恶性竞争，使中原啤酒业错失发展壮大的良好机会。除了金星尚可勉强自主命运之外，其他企业的最终出路无非是“嫁”给谁和“嫁”个什么样的而已。
并非如俗语所言，“两虎相争，必有一伤”，现实中的版本，往往是两虎相争，两者皆伤。奥克和金星就是最好的证明。
奥克和金星，同在一个城市。一个在北，一个在南。
当金星在郑州市场上开始抢占地盘时，奥克还没有诞生。但是，奥克成立之后，却很快成为金星强有力的竞争对手。
“当时，奥克靠雇佣大量三轮车夫，用最原始的形式，拉着自己的啤酒满郑州转。正是这种技术含量不高的广告方式，使奥克 ‘一夜成名’”。
奥克确实有自己独特的一套。很快，就从郑州的北部杀到了南部，在金星家门口前的三尺之地，展开了肉搏。
“当时的市场竞争异常激烈，普通散装啤酒一瓶只赚两分钱，更低端的产品甚至只能给饭店做添头。”金星董事长对那段时间记忆深刻，“买一碗一块五的烩面还送一瓶啤酒。”
一番恶战之后，金星悄然下了乡，并走出了多年之后被称为经典的“农村包围城市”路线。
金星负责人解释，下乡的根本原因是农村市场有利可图。“在城市一瓶啤酒只挣两分钱时，同样价值成本的产品运到外地，却有三四角钱的纯利润。”
金星并未完全放弃郑州，采用曲线救国之术，而是在局部用低价竞争拖住奥克，与之周旋。此时的奥克，虽然开始成为郑州啤酒市场的龙头老大，却并没有赢得龙头老大的利润。相反，转战农村市场的金星，如入无人之境，赚得了个“盆满钵溢”。
现在看来，正是“下乡”这一步，使金星积聚了一定的资本实力。后来，当河南省内的很多二线城市也接连出现恶性竞争，价格已压到微利之际，金星才有实力跑得更远，到更不发达的农村市场——贵州省。
1998年，金星在贵州安顺建立了贵州分公司。虽然贵州的消费水平没有河南高，但是产品价位比河南高出70%。不走寻常路的金星，在不被看好的市场中尝到甜头，并且积聚了扩张的资本实力。到2005年，金星完成了全国布局，年产量一跃成为全国第四。
此时的奥克，与金星已不在同一个竞争层面上了。当金星在外地掘金时，奥克仍在花费大量精力巩固郑州市场。虽然其后，奥克也有扩张，在河南省内的漯河建有分厂，但从规模上，奥克的影响力已日渐势微。
这一年，奥克沿用了一种官方的说法：奥克啤酒当年以经济效益河南第一名入选2004年中国酿酒行业100强第51名。但很明显，这并不客观，因为这种说法忽视了金星在全国的经济效益。
2005年年底开始，金星在郑州杀了个漂亮的“回马枪”。特别是2006年，金星推出进军中高档市场的“新一代”，从上打压奥克利润最丰厚的中高端产品；与此同时，金星的低档产品小麦啤和菠萝啤直击奥克的“阵脚”。一度菠萝啤风靡整个城市。
到了2006年年底，金星在郑州市场上已经重拾旧河山。与之相应，奥克的市场份额却在缩减。
多年来的同城之争，格局已经初定。
但在局部市场取得优势的金星，在全国市场中，却没有盈利能力强的产品，甚至其品牌称不上“全国性品牌”。造成这一结果，同金星长于价格战攻城略地，而忽视品牌建设脱不了干系。
更大的威胁还在其后。金星、奥克在郑州这片小天地中你来我往之际，青岛啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒也在中高端市场进行着强有力的渗透。
“河南啤酒的出路，除了金星尚可自主命运，勉强活着，其他企业的最终出路无非是‘嫁’给谁的问题，河南啤酒在恶性竞争之中已经错过了良好的发展机遇。”
事实的确如此。在河南，继2006年年底，雪花啤酒在山西收购了河南月山啤酒的分公司之后，开始悄悄地招兵买马，不断扩大自己的生存空间。
行业巨头兵临城下之际，金星尚在中高端路线上步履蹒跚，公司总经理辞职，改制停步不前，而奥克却还没有完成规模发展。河南啤酒市场就这样艰难地前进。
市场VS技术
把金星和奥克分为技术派和市场派，将更有利于我们理解二者在发展中的路径差别。
当奥克还小时，它的生存空间就局限在郑州；现在奥克长大了，生存空间几乎还是那么大。
与之形成巨大反差的是金星，2005年年底，金星完成了全国布局：17家分公司宛如一条“巨龙”，龙头在上海、南京，龙身在河南、山西、陕西、四川、甘肃、山东等处形成“几”字形，龙尾扫向云南、贵州和广东。
本是同根生的企业，为何差距如此之大？
把奥克和金星分为技术派和市场派，就可以很明显地看到路径差别。
1989年，奥克成立之初，就是以河南省商业科学研究所为技术依托。从一开始，技术就在奥克的发展中起到了主导性作用。
奥克董事局主席就是一个技术型领导，他的另一个身份是河南省商业科研所微生物工程研究的高级工程师，并由此基本上形成了“专家办厂、专家治厂”的科技创新型奥克。
奥克曾自豪地说：“奥克的每一个脚印，都是靠科技走出来的。”
奥克称，从建厂至今，进行了200多项技术改造，新设备、新技术、新工艺如雨后春笋。这也意味，在过去的17年里，奥克平均每年要进行10多项基于技术层面的改造。由此可见，奥克更像是一个实验室。
此后的发展也证明，技术已经成为奥克决策层思维惯性的中心点。
1997年，在人们对“非甲醛”不甚了解，对“健康知情权意识”还不是那么强烈时，奥克人却在熬夜思索：是否通过技术创新，造出“非甲醛”啤酒。
“替代一个甲醛，绝不是一件小技小改的小事！”有人曾质疑，“生产一吨啤酒需12元的甲醛，可要换成硅胶、卡拉胶之类的天然助剂，则需要200多元，几十万吨的啤酒，光是啤酒助剂成本就增加几千万元啊……”
但是，奥克决策层仍然坚持走以技术创新提升质量、赢取市场的道路。
2003年，奥克和江南大学以及河南省商业科学研究所等单位合作完成啤酒行业的重点技改（文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网）项目“非添加甲醛啤酒酿造技术研究”，并获河南省省级成果鉴定。
此后，奥克开始全面推广非甲醛啤酒。2004年，在郑州地区更是刮起了奥克啤酒的“绿色风暴”。但是，受制于规模，营销手段、品牌影响力等因素的制约，其影响面并不大，在开发新客户上也没有太大的作用，反而给金星很大机会，金星不断通过河南强势媒体《大河报》封面做品牌宣传，效果反而比奥克的软文宣传效果好，那个夏天金星成了主角。
就在奥克专注于技术创新之际，整个啤酒行业正进行着深度的扩张兼并。沉浸在技术优势幻想中的奥克，似乎并没有意识到，支持其市场份额的主要原因来自于啤酒消费的习惯性增长——在金星放弃郑州市场之后，奥克作为本地品牌自然填补了这个空缺。
曾有媒体试图点醒奥克，“啤酒是一个快速消费品，走规模扩张是不可回避的道路。”但是，不知何种原因，本来有意西进宁夏、甘肃的奥克，最终还是没能走出河南，也使它的技术优势成为玩物。
在对技术的依赖中，奥克错过了规模扩张的机会。相反，这时的金星，虽然把郑州市场不当作主要市场，却在更广阔的市场找到了方向。
自1998年布局贵州安顺后，金星陆续又在陕西咸阳、山西洪洞、甘肃震原、云南昆明、四川成都、江苏南京、上海等地建立了生产基地，在河南相继在安阳、信阳、邓州、内黄、周口、漯河、三门峡等地设立了分公司。
2005年12月26日，金星在山东郯城成立了第17家分公司。自此，金星为自己历时8年的“扩张征途”画上了一个圆满的句号，基本完成了生产基地的战略布局，并建立了完善的全国营销网络。
在完成全国布局之后，金星又布下新战略：“金星已经做大，现在的问题是如何做强，如何提升‘金星’这个品牌，追求利润的最大化。”
2007年，金星挟规模优势变现的资本优势，很阔绰地在中央电视台投入1亿元广告做宣传。
金星对全国市场发起了又一轮冲锋，但经过一年多的努力，效果并不明显，原总经理不得不以“不适应发展”而黯然离开。
