李先生是河北省石家庄市某茅台酒专卖店的老板，他五年前开始接触酒水圈，几年后成立了自己的公司，成为石家庄四家茅台酒专卖店之一，而且是全国三家“国酒茅台俱乐部”的试点单位之一。茅台在酒界的地位不言而喻，而李先生在酒界的影响也是水涨船高。笔者在与李先生接触后，对其经营思路进行了分析，分析结果导致笔者脑海中产生“向内求营销”的说辞。

　　在李先生日常的经营管理中，很少像其他的商者那样，研习当前流行的营销理念，探求某某营销大家的成功模式，他完全是按照自己的一套理论来运转。在笔者看，可以分为两点：一是营销抓自身；二是管理向内求。

　　李先生非营销科班出身，在平时的经营中，他不是像许多人那样在书店里买来的几本营销学书籍上找出路，而是事必躬亲，从自己的身边做起。

　　例如，在环境卫生上，李先生极为讲究。店面由保洁公司定期保洁，店内，店员会每天清洁。单是卫生一项，他实现了自己与别人的差异化。消费者在店内感觉舒适，可以体会到其他专卖店或是卖场所不具有的消费环境，印象深刻，逐渐成为回头客。

　　对售后服务，李先生也有自己的独到之处。当消费者在消费过程中，对酒品的真伪产生怀疑时，作为商家不能用一句“我们是专卖店，不可能卖假酒”的说辞来给消费者解答。所以，他的员工即便是在下班了之后，也要在第一时间赶赴消费现场，给客人一个合理的解释。同时，还要了解当时的环境和饮用方法等等，说明造成口感差异的原因。通过这样的服务，使消费者认可了售后服务和企业品牌。

　　在营销的创新上，李先生又讲述了一个发生在店里的实例。2002年之前，茅台酒在河北的销量并不是很高，专卖店成立时，也只有门头上的“国酒茅台”四个字。而当时石家庄的名烟名酒店也非常多，有些店更直接把茅台、五粮液的标志写在自己的门头上，这就使好多不知情的消费者分不清哪个是茅台的专卖店。为此，“飞天专卖店”在每一款产品的标价签上都粘贴刻有“国酒茅台专卖店”的标志牌，从视觉上使所有进店的消费者强化对自己的店的印象。此法也曾被国内的其他茅台专卖店广泛推广，并收到了不错的效果。

　　在团队建设上，他认为，一个团队必须有一个默契的意识，一个团队更不是由几个骨干成员就能做成的，必须是全体员工在意识上结合到一起。当有了这样的意识之后，大家就会将工作当做自己的事业来做，而不会只去考虑自己眼前的收益。在李先生的公司里也有系统的管理制度，（文章来源：华夏酒报·中国酒业新闻网）但给人的感觉却不是用制度约束员工，却更像是员工自觉来维护制度。

　　向内求根本　内敛胜外张

　　对于李先生的生意经，我们窥一斑而知全貌。

　　其向内求的思想的一个最基本原则就是通过自己改变，通过不断提高自己解决问题的能力来处理好身边的问题。一个企业的初始时期，往往是举步维艰，通常情况下，首先想到的就是引入资金，扩大自己的规模，通过大的吞吐量缓解企业内部的压力。如此操作的核心思想就是引入外界的力量来改变自己的现状。

　　可以肯定地说，向内求营销是一个循序渐进的过程，遵循这一思路发展的企业或许在竞争中表现出发展缓慢的假象。不过正如一句台词中说过的，每当抓住一根稻草都当做救命筹码，拼命抓住不放。当无数次的执著之后，再回首的时候，没想到抱住的已经是参天大树了。

　　“向内求”可以提高企业管理能力

　　企业的管理制度可以约束员工，但是未必可以让员工去自觉维护，员工对于管理的态度是尽可能不被制度约束，能逃避尽量逃避。这样的制度，可能要求越严格，漏洞就越多。这样的管理是被动的。

　　企业的管理者需要做的，实际上是对被管理者施行意识上的征服。当员工对企业的管理的重要性充分认识，将自身的得失与企业的进退相联系之后，管理制度则成为企业员工共同维护的准则，这时候的制度已经不需要高高地挂在显眼的位置。要达到这样的境界，则需要“向内求”思想的指导。

　　首先，制度的制定者和监督者从自身出发，合理地制定并严格遵守企业的管理制度，使管理成为促进企业提高的助力，而不是约束员工的工具，管理制度才有可能成为深入人心的行为准则。

　　其次，对于员工而言，当其工作的环境，始终都在一种自省、自检的环境中，即使是违反了管理规定没有人发觉，员工也会产生自律意识。在员工的意识中，管理可以是花朵，也可以是雷区。再柔弱的花朵如果有大家的呵护也会茁壮成长；相反，再危险的雷区也总有回避的途径。

　　对于管理制度，一种是主动执行，一种是被动接受，其效果截然不同。

　　“向内求”直白些讲，就是求自己，在借助外力的同时更要求自身的改变。做营销与做人的差别其实仅仅是集体与个人的差别。个人的不断改变可以提升各个方面，而企业的向内求则是通过每个环节、每个人的改善来提高整体。企业实体在充分“向外求”的基础上，加强“向内求”的营销和操作理念，必然可以取得显著的整体提高。