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2008年,酒类经销商的成长法则是什么?(3)


  然而,对于武汉南浦庞大的综合销售额来说,仅对零售渠道的占有和有效利用是不够的,公司欲进一步形成规模优势保持一定增长速率,还必须得完成对其他渠道的强力渗透。相应地,武汉南浦在不同的渠道布局阶段,也在产品结构方面进行了持续调整,并根据渠道、产品在组织结构上也不断实施改革和调整。

  为适应公司高速发展的需要,武汉南浦于2006年成立了营运管理部,以缓解公司因规模扩张所带来的管理矛盾。2007年,武汉南浦推出了品牌经理负责制的管理模式,为多品牌齐头共进奠定了良好的基础。

  如同产品调整一样,武汉南浦每年都会根据渠道发展情况,进行企业运营机构的调整,根据企业战略发展的需要进行管理结构的调整,目前已形成运营中心、营销From EMKT.com.cn中心、理财中心三大中心的管理体系,以保障公司的整体运行。

  围绕三个中心,公司召集了一批训练有素、经验丰富、熟悉国内快速消费品市场的专业人才,人员结构在总体面貌上也呈现年轻化、知识化、专业化发展的特点。在物流硬件方面,公司已拥有15辆物流配送车辆,超过5000平米的仓储面积,充分具备超大储存、快捷配送的服务功能。

  卖场控制型经销商2008年的成长法则:

  以为上下游提供“生意回顾”的服务,建立完善的配送、财务系统,实现全品类经销,获得与大卖场一同发展壮大的高增长率。

  建立庞大的终端直控队伍

  通过14年的发展,鑫金路通已成为北京市场酒水饮料最大的销商之一,2005年销售额达1.6亿元人民币。覆盖北京市场90%的以上的商超网络,终端累计达2000余家。城、郊区的二、三级的分销商网络达300余家。

  为了组建一支对客户需求作出快速反应队伍,孙志刚围绕终端客户和渠道特点,将企业构架分成金字塔式的三个分公司:一公司负责流通领域,即中小型客户,服务于1000多家名烟名酒店和便利店;二公司负责开发郊县和农村的商超、酒店等渠道;三公司负责大客户,即市内大型商超,由总公司分管领导亲自负责各品牌的总体战略。

  针对中小型客户,公司将采取统一直销,配合电话中心及网站来服务客户,减少中间渠道。对于市内1000多家商超的主渠道,则实行垂直服务,这是公司成长的关键,它们或是K/A或是来自于不同的行业团购的大客户。公司将通过本地业务人员现场拜访服务,对农村以及郊县市场,直接控制300多个经销商。

  围绕终端,公司组建了前台续订中心、物流配送中心、售后服务中心。形成了立体的销售服务团队。针对北京市内交通拥挤的情况,公司在配送中心安排了85多位配送人员,承诺24小时送货。

  2006年,公司在伊利系列产品上,或运抵终端的配送中心,或点对点配送,创造了价值8000万元货物的精准投放记录,100%地满足用户需求。2007年,在分公司和总公司的高效配合和密切监控下,对北京市的渠道控制能力得到了大大提升和加速。

  最大限度实践终端深耕细作

  渠道和终端,是品牌成功与否的关键。龙程依靠多年运作市场建立了庞大网络和对网络的掌控。龙程设有华北、华东、华南、西南四大区域市场,仅在广东省内,龙程就拥有6大直营公司,3000多个终端网点,其中,龙程的产品已经进入600多家商超和卖场,进入200多家夜场,300多家餐饮终端,也进入了200多家西餐厅。在商超终端上做足工夫,做到真正的终端“深度精销”,巧妙利用在大中型卖场的陈列、堆头,增强消费群体的视觉效果和购买意识,塑造品牌效应。此外,还使用强大的促销队伍,以保证市场活动的强力执行。利用直控终端模式,金蝴蝶可以经常性的进行促销活动,一些别的品牌运营中碰到的操作性问题在龙程这里并不成为问题,可以最大限度地实践终端“深度精销”的理论。

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