作者：李天  联纵智达咨询集团培训总监、高级咨询师兼连锁咨询事业部总经理

该文刊登在《酒世界》2007年第五期

    中国食品产业网专家约稿：中国的啤酒市场的竞争日益激烈，营销手段与策略不断的在创新，各种营销方法与手段应用的落脚点还是在渠道，啤酒厂商之间的战争都是在渠道间展开的，渠道也是厂商与经销商博弈的筹码。渠道一直是啤酒厂商和经销商们关注的焦点，也是啤酒厂商与经销商创新与变革的重点，各个啤酒厂商都在不断地寻找新的渠道模式，以实现自己市场扩张的战略。

    啤酒的传统渠道模式主要是区域市场总代理模式（俗称大客户制）、多级批发模式、深度分销模式、自建渠道模式。随着市场竞争的加剧，这些渠道模式已经无法适应和满足啤酒市场发展的营销需求。

啤酒渠道未来的变革趋势

    综合分析了其它行业的渠道变革历程后，结合啤酒行业的分销与消费特点，笔者认为中国啤酒市场的未来渠道的变革将呈现以下的趋势。

    一、未来啤酒渠道变革趋势之一：啤酒渠道体系的系统化与标准化。

    目前中国啤酒渠道存在诸多问题：渠道过长、渠道费用过大，导致渠道成员利润减少；赊销带来的欠账和死账问题；由于渠道促销和返利带来的地区串货问题；渠道成员之间的过度、无序竞争带来的市场秩序混乱；零售终端管理问题等等。

    以上问题都出在分销体系的系统性与标准化上，因为分销渠道是一个系统，包括政策机制、组织机制、管理机制、激励机制和调控机制。

    渠道体系的建设必须从系统出发，用系统的方法来系统化、标准化地解决问题，不能是头痛医头了。

    二、未来啤酒渠道变革趋势之二：啤酒渠道结构的扁平化与产权化。

    啤酒企业都在做尝试减少了渠道层次，做促进渠道扁平化的的努力。积极探索深度分销渠道模式：通过办事处或者分公司建立直供渠道模式，直接运作终端市场，以自建酒店终端网络，面对农村的经销商加强了二批网络建设减少了三批环节。由一家具有实力的渠道商或者是厂商与渠道商共同组建一个集各种优势为一体的分销实体统一运作市场，这个实力具有资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，达到成本最低化、优势最大化、操作规范化的规模优势。

   以产权为纽带创造的产权型分销渠道模式，厂商或渠道商努力地将交易由外部转移至内部，大大消除了买卖双方的交易成本、沟通成本、信任成本、管理成本。长渠道逐步改造为短渠道，市场由渠道商操作为主逐步向厂商操作为主或者是渠道商与厂商共同以资产为纽带的联营体转变，不少经销商的快速壮大与发展，将加速了对区域、行业内其它经销商和二批商、三批商的兼并和垄断，渠道的扁平化和垂直化进程将会加速。

   三、未来啤酒渠道变革趋势之三：啤酒渠道模式应用的综合化与交叉化。

    啤酒厂商在某一个区域市场上，采用的渠道模式将不再是单一化，而是运用组合方式打组合拳。几种渠道模式交叉立体地运用，进行优势互补。使得竞争对手无缝可钻，这种个性化、灵活性的渠道组合营销策略，配上个性化的促销策略、传播策略等，将会形成一个严实的坚不可摧的渠道堡垒。

               啤酒渠道创新的几种模式

    以下几种啤酒渠道模式的设计思路是建立在厂商与经销商进行战略联盟的基础上，将过去交易的甲乙两方变成融为一体的经营合作共同体，组织交叉、人员结合、政策透明，共同开拓区域市场，共同管理区域市场，共享利润、共担风险的一系列的全新的渠道运作模式。传统的啤酒渠道模式不在此文的探讨之中。

    一、啤酒渠道联营体

   严格按照《公司法》中的有限责任公司的程序和规定组建联营体。

   1、组织结构。

   组织形式上由生产商与一个或者多个经销商组成有限责任公司，生产商可以绝对控股、相对控股或者只参股而不实行控股。双方按比例各投入一定的现金和啤酒。管理上有三种模式：第一、实行董事会领导下的总经理负责制，总经理由董事会向外招聘职业经理人。第二、按股份比例组成董事会，由双方或者多方各委派董事长、总经理、监事、会计等关键岗位的人员共同进行管理。三是由其中某一方实行承包经营，另外的几方进行监督。

   2、 适用范围。

    联营体这种模式将会是比较普遍的主流的偏平化的渠道控制模式，这一般是比较有实力的啤酒生产商和渠道渠道联营所采取的模式。

   这种模式的优点是紧密型，具有法律上的约束力，利益一致，合作长远，产权关系明晰。

   缺点是前期的手续繁杂、论证工作量大，后期的管理权与经营权的掌握与控制也十分重要，对厂商总部的管理水平要求较高。

   二、啤酒渠道虚拟联营体

   虚拟联营体是以协议书的方式规定厂商和经销商的权利与义务，不单独成立专门的经济组织，仍然以生产商的分公司、办事处或者是经销商的公司名义对外开展营销活动，所有的经营与销售行为受双方制定的协议书约束。如生产商投资啤酒、销售费用、人才，且生产商直接参与经营管理，经销商投入运营场地、仓库等，双方约定利益分配方式。或者针对具体的终端或商场专柜，经销商提供店面、安排进场，生产商提供啤酒，并输出管理等。

   1、组织结构。

    可以是厂商的大区经理任虚拟联营体的董事长，经销商的老板任总经理，厂商的业务人员任市场部和业务部经理，经销商的业务人员任市场主管和业务主管。

   2、适用范围。

    市场基础较好的区域；现阶段厂商参与程度较高的区域；厂商配合较好；具有一定合作基础的区域；厂商的业务人员必需具体较好的市场管理水平。

   3、双方权益与义务

   第一、厂商的权益与义务。

厂商的权益：市场费用标准制订权；销售政策制订权；经销商考核权；市场管理权。

厂商的义务：维护市场秩序；保障经销商经营利润；保障经销商经营区域；给予经销商市场指导；加强产品的市场推广；定期进行经销商人员培训提高经销商管理水平和业务人员的专业能力。

   第二、经销商的权益与义务。

经销商的权益：在合作时间内产品、区域、时间、利润保障权；市场管理权；一定的费用使用权。

经销商的义务：保证产品的市场铺市率；维护产品的价格体系；进行一定的市场投入；厂商啤酒专销，确保费用有效投入。

   4、优点

自由、简便、灵活；使经销商的市场参与度增加，提高经销商的销售积极性；能较好的利用经销商的各种资源，降低公司市场投入成本；人员管理难度降低；铺货速度提高。

   5、缺点

    缺点是约束力不强，随意性太强，容易产生纠纷。对外的法律责任与经济风险是由发包方承担。在我国目前合同执行尚不规范的情况下，这种方式适合双方合作时间长、双方信誉好、关系融洽、产品单一、渠道简单的厂商。对于经销商市场运作能力要求较高；对经销商资源配制要求较高；对于区域业务人员的能力要求较高；要求公司内部流程、管理体系较为完善。

   三、买断啤酒区域代理权

   由经销商买断某一啤酒厂商的某一个地区的某一个品类或者全部品种的代理权。对于小啤酒厂商来说，可以买断某一个品类的全国代理权。合作期限相对要长一些。

   1、组织结构。

   人、财、物等全部由经销商全面负责。自主定价、自主推广、自主服务、自筹费用、自组团队。

   2、适用范围。

   该地区的啤酒市场容量较高、消费水平较高、竞争不激烈的本啤酒企业的非战略要地的区域；现阶段本啤酒企业参与程度较低的区域；经销商的必需具体较好的市场开拓能力与市场管理水平，特别是要具有较强的资金实力。

   3、双方权益与义务

   第一、厂商的权益与义务。

厂商的权益：对市场运作和品牌传播的监督权，对违反规定、约定和伤害品牌、厂商形象的行为的处罚权。

厂商的义务：给予经销商市场指导；加强品牌的高空传播；定期进行经销商人员培训提高经销商管理水平和业务人员的专业能力。

    第二、经销商的权益与义务。

经销商的权益：有权制定分销政策，有权决定下级代理商，有权决定本地区的品牌传播方式、促销政策、价格策略等等。

经销商的义务：保证产品的市场铺市率；维护品牌和厂商形象；进行一定的市场投入，确保费用有效投入。

    4、优点

    简便省事，充分调动经销商的积极性；能较好的利用经销商的资金等各种资源，降低了厂商的市场投入成本和管理难度。

   5、缺点

   缺点是如果经销商能力不强，市场可能做不起来；如果经销商能力太强又可能导致厂商对渠道的控制力削弱。如签约的时间太短，对经销商不利，不愿意投入太多的精力、经费开拓市场，担心市场才有起色，就被收回，白白贡献；如签约时间太长，则对厂商不利，经销商万一做不起来或者说不守规柜的话，厂家又无权收回，眼看着白白地丢失了市场机会。

    四、啤酒渠道物流商

啤酒的经销商利用自身的资金和物流优势，由经销商演变成专业的“第三方渠道物流商”，成为“啤酒营销价值链”中一个重要的链条。以啤酒物流配送为主，可以从事多啤酒厂家、多品类的物流，攫取规模化物流的利润。

   1、组织结构。

由一个或者若干个经销商联合成立专业的“第三方渠道物流商”，按有限责任公司进行组建与管理，厂商也可参股或者控股。

   2、适用范围。

市场相当成熟，渠道已经相当偏平化，渠道价格已经十分透明，经销商的利润空间十分小，厂商对终端的掌控力相当强的市场。

   3、双方权益与义务

    第一、厂商的权益与义务。

厂商的权益：市场营销中的一切管理权。

厂商的义务：市场的开拓、管理、运营等一切与市场有关的工作。

    第二、经销商的权益与义务。

经销商的权益：获取物流的利润。

经销商的义务：保证产品的及时配送到指定终端。

    4、优点

公司可以集中精力进行市场的开拓，对市场的掌控力强。

    5、缺点

缺点是厂商要投入相当的人力、物力、财力来开拓、维护市场。

    五、啤酒渠道职业经理人。

由厂商的业务经理委派到经销商处，充当经销商的营销总监或者是总经理全面负责该地区的市场拓展、运营、管理。

1、组织结构。

经销商负责重大决策和财务，厂商委派的职业经理人负责日常经营活动。

2、适用范围。

厂商关系较好的区域，区域内只有一个经销商，具有一定市场基础的区域，厂商委派的业务经理能力较强。

3、双方权益与义务

    第一、厂商的权益与义务。

厂商的权益：市场费用标准制订权，销售政策制订权，经销商考核权，费用使用监督权，协助经销商进行市场管理。

厂商的义务：维护市场秩序，统一经销商供货价格，保障经销商经营区域，给予经销商市场指导，加强产品的市场推广，定期进行经销商人员培训提高经销商管理水平和业务人员的专业能力。

    第二、经销商的权益与义务。

经销商的权益：在合作时间内产品、区域、时间、利润保障权，市场管理权，一定的费用使用权。

经销商的义务：保证产品的市场铺市率，维护产品的价格体系，进行一定的市场投入，本品牌啤酒专销，确保费用有效投入，执行厂商的销售政策。

4、优点

厂商可以较好的参与到区域市场运作中，提高销量及市场占有率；能够较好的掌握区域渠道资源；厂商政策执行比较到位；提高经销商的市场运作能力；可以加强对于外聘业务人员的管理；深化厂商与经销商的联合。

5、缺点

缺点是对于厂商业务人员能力要求较高，不仅需要市场运作能力，还需要有一定的企业管理能力；部分经销商初期可能较难接受；职业经理人的权责界定需要互相协商。

    六、啤酒渠道承包经营

    承包经营模式是厂商在某一个区域内选择一个经销商，以底价或返利的形式将市场承包给经销商，以承包的方式将区域市场的管理权交给信得过的经销商（也可以从对公司贡献大、忠诚度高的老业务员中选拔承包人，该业务人员同时具有两重身份）。市场推广费用采取包死基数的办法，承包人报酬直接从效益中体现。这也就是很多行业盛行的“大包”制。是以协议书的方式规定厂商和承包人的权利与义务，不单独成立专门的经济组织，仍然以生产商的分公司、办事处或者是经销商的公司名义对外开展营销活动，所有的经营与销售行为受双方制定的协议书约束。厂商不再另派业务员，不承担约定之外的任何费用。

1、组织结构。

承包人负责重大决策和日常经营活动。自主定价、自主推广、自主服务、自筹费用、自组团队。

2、适用范围。

本品牌的空白区域、销量较低的区域、非战略要地，须采用产品专销或特供来解决冲货问题的市场。

3、双方权益与义务

    第一、厂商的权益与义务。

厂商的权益：底价制订权，目标制订权，经销商考核权，市场秩序维护权。

厂商的义务：保障经销商经销区域，保障供货价格，给予经销商一定的市场指导，进行经销商人员培训提高经销商管理水平和业务人员的专业能力。

    第二、经销商的权益与义务。

经销商的权益：在合作时间内产品、区域、时间、利润保障权，区域市场拓展权，产品定价权。

经销商的义务：保证产品的市场铺市率，保证销售目标达成，进行厂商品牌宣传，维护厂商品牌形象。

4、优点

可以最大限度的降低经营成本，让承包人独立地承担起市场开拓的责任，可以充分利用承包人的各种资源，可以用少量资源快速拓展薄弱市场。

5、缺点

缺点是对于经销商实力要求较高，对于市场难以掌控，容易出现冲货现象，市场管理容易失控，不适合大面积推广。

                       啤酒渠道创新模式的应用范围

    啤酒渠道模式的应用基本上将按复合渠道模式组合运用，根据啤酒消费者的收入水平差距化、需求个性化以及啤酒零售业态复杂化的趋势，建立复合型组合渠道结构，即针对不同的细分市场安排不同的渠道模式。

    以下的笔者设计的六种啤酒创新渠道模式，可以在某一个地区进行二种以上的渠道模式组合使用。在每一种渠道模式中，又可再细分出具体的模式的应用形态。可以通过渠道模式的不同组合来调节各渠道之间的相互关系，避免各种渠道之间的冲突。

   啤酒厂商在应用新渠道模式前应该先将本企业的全国市场进行梳理，首先明确各大区域市场对本企业的战略意义。每个啤酒厂家的市场大致可以从三个层面进行分类，第一层面：总部附近的，直接影响近期业绩的，是提供现金流，维持企业生存的市场。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争优势地位，挖掘现有核心业务的潜力，扩大经营额和利润率。第二层面：市场中啤酒容量大，本企业在该区域的增长趋势较快的市场，具有成为第一层面市场的潜力，并最终成为核心的基地市场。第三层面：长远种子市场，需要跟踪、投入、开发、培育。这些市场可能比较幼小，而且比较分散，这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。

    具体可以将本个业的全国市场划分为基地市场、战略市场、种子市场、空白市场等四类市场。

    一、基地市场

1、特点：市场占有率高，重要性强，区域市场占有率第一，品牌影响力大，在工厂的有效物流半径内，与政府关系良好，吨酒盈利率较高。

2、营销策略：巩固基地，稳定提升；产品升级，提高利润率；区域精耕细作；可采取巩固防守战略。基地市场一般由战略市场发展而来。

3、适应的渠道模式：联营体、虚拟联营体、物流商。

    二、战略市场

1、特点：市场占有率中上，市场占有率排名第二至第四位之间，具有一定的品牌影响力，具有一部分稳定的消费人群，市场重要性强，与市场占有率排名第一的品牌销量差距不大，处于本品牌扩张的要地，吨酒略有盈利，持平或略亏损。

2、营销策略：重点费用投入，集优势兵力重点切入，可采取重点突破的进攻战略。此类市场是从种子市场转化而来。

3、适应的渠道模式：联营体、虚拟联营体、物流商、职业经理人。

    三、种子市场

1、特点：市场占有率高，市场占有率排名在第四位之后，重要性中等偏低，处于本品牌第二阶段扩张的区域，处于基地市场和战略市场外围的防守区域，亏损较大。

2、营销策略：稳定渠道，以利润产品覆盖，可采取游击骚扰战略。此类市场是从空白市场转化而来。

3、适应的渠道模式：买断代理权、职业经理人、承包经营。

   四、空白市场

1、特点：市场重要性低，没有本品牌产品销售的市场，本品牌市场占有率极低市场。

2、营销策略：可采用放任策略。

3、适应的渠道模式：买断代理权、承包经营。

结束语：

啤酒的渠道模式的创新创新是永无止境的，随着新技术、新知识、新材料、新的交通工具的发展，特别是互联网技术和电子商务的飞速发展为啤酒企业渠道Ｅ化提供了广阔的空间。啤酒企业必须充分利用和适应知识经济时代所提供的技术优势、信息优势和网络优势，实现分销方式的根本改变，全面实施分销资源计划，使参加交易的各渠道成员以及相关部门密切结合，共同从事网络环境下的电子分销活动。Ｅ化渠道以跨时空、交互式、拟人化、高效率为特征，能够适应知识经济时代消费者快速、便捷并富有个性的需求。渠道模式创新也将随之飞速发展，啤酒营销也将进入一个全新的时代。

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