最近我在商学院上课时，著名品牌战略专家、中央电视台广告战略顾问李光斗先生在剖析《蓝海战略》时，提出了一个“插位”的概念。在“品牌超生”的时代，在品牌消亡比品牌成功还要快的市场中，循规蹈矩意味着永落人后，安于现状的结果是“不进则退”。插位是一种针对强势竞争对手的品牌营销新战略，旨在通过颠覆性的品牌营销，打破市场上原有的竞争秩序，突破后来者面临的营销困境，使后进品牌拓展大市场、快速超越竞争对手，进而成为市场的领导者。笔者现将一个葡萄酒生产商如何在市场竞争中，成功插位寻找到自己的蓝海战略的案例和大家分享。 

　　蓝海战略的关键是不去跟竞争对手竞争，而是把竞争对手抛在脑后。比如美国葡萄酒业，它是个非常红海的领域，所有零售商都在重组聚集起来，使得供货商的获利余地非常小，这个小小的市场有大约1600家的葡萄产商，在一个非常小的市场中竞争，而且他们的营销费用非常庞大。

　　一个小小的澳大利亚葡萄酒生产商，是如何在短短两年内在美国市场中就变成葡萄酒业市场的销售第一呢？这个生产商就是宏伟，我们在开创蓝海前，要知道竞争对手今天都在做什么，把钱投入到哪个方面？我们可以从市场状况做一个叫葡萄酒产业战略布局图，可以分析出整个市场情况，从买方来看，大家有何意向。虽然有1600多家竞争厂商，但从买方来看，实际上只有两类，高档和经济型的葡萄酒。高档的葡萄酒价格很高，在所有竞争因素里都很高，而经济型的厂商在竞争投入比较低，因此价格就会比较低。如果想进入这个产业，你要先看看高档和经济型的是如何投入，如果你要如法炮制，那你的酒无法在任何竞争中脱颖而出，那就只是个模仿性的行为。

　　如何我要创建蓝海战略，我的布局图就会完全不同。当中国企业想打入国际市场的时候是怎么做的呢？是如法炮制国际性的企业做法呢，然后以低廉的成本进入，还是像宏伟一样呢？

　　在书中，所有的蓝海战略企业的布局图都是像宏伟一样的yellow tail。问题是宏伟怎样知道先有产业的模式，并划出完全不同的布局图呢？当然，如果你只是在葡萄酒产业内部看竞争对手，就不会得到这些信息。那么我们所告诉你的第一条路径，就是要跨越产业，选择产业，更为宽泛的视角；美国人其实并不太爱喝葡萄酒，他们更喜欢喝什么呢？很少人喝葡萄酒，于是，他们就问喝啤酒的人为什么不喝葡萄酒，但从来不问那些喝葡萄酒的人，对于喝啤酒的人，我们会问他是否认为葡萄酒的瓶装标识太晦涩，太难懂，太复杂。如果给你各种各样的葡萄酒，是觉得选择余地更大而更好还是不知道何去何从？

　　美国人感到有压力，他们不知道如何去选择，不知道何去何从。他们说你们是否喜欢陈酿的葡萄酒，比如十年二十年的酒，但是美国人告诉说不需要。结果就是，他们与啤酒消费者的对话中发现葡萄酒业80％的竞争元素使得啤酒业的消费者望而却步，把他们拒绝在这个市场之外，于是宏伟就取消了这些80％竞争无用的因素，使得自己的葡萄酒变成非常容易饮用的，并形成一红一白非常简单的两类产品，把一些晦涩的术语去掉，使得整个巨大的啤酒市场对葡萄酒生产商打开了。结果是取消了众多竞争元素，使得他们有最低廉的成本结构，同时又是达到差异化最大的品牌，在美国树立了一个非常与众不同的葡萄酒品牌，并没有花一分钱的营销费用。

　　如果不想做一个我也是的模仿企业，而是要创建蓝海，你需要问四个问题：第一是问很多产业一向所关注的竞争因素，有哪些是可以完全剔除的，或者减少的，而又有哪些投入是需要提高的，哪些竞争元素是需要创建的，当你做到前四点，你就创造出新的价值曲线。

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