对红酒消费市场认识不清 

    在初介入红酒的时候，在白酒企业的头脑中，很容易把红酒消费市场与白酒市场等同起来，认为一个红酒品牌的成就还是靠媒体宣传加终端推广的协作行动。白酒品牌能在全国做出无数区域强势品牌，红酒品牌一样存在这样的可能。也正是白酒领域的成功，使这些企业缺乏对红酒开展长期调查和深入认知的耐心，在对市场的臆想状态下展开市场攻击的行为。

    然而市场的教训告诉我们，红酒毕竟是红酒，它不同于白酒，二者之间存在着巨大的差异： 

    首先红酒的消费者更加高端，其消费者也更为理性。这就决定了红酒品牌的市场成就周期长，消费者一旦认准了一个品牌和口感，其忠诚度是非常高的，他不会轻易的去更换新的品牌和产品。红酒市场因此表现的更为理性和稳定，一个品牌一旦获得了市场的认同，其构筑的市场壁垒竞争对手将很难突破。培育一个市场的周期被相应的拉长，这就需要品牌运作者要有持久的耐心，通过长期耕耘市场，来获得品牌成功的长期回报。这一点与白酒品牌有着明显的不同。 

    其次是红酒市场容量小，即便在年均增长很快的情况下，市场整体的增量也有限的。这就是说，我们经常看到的红酒市场呈现井喷式增长的大好形势，从长远来看前景无限，但回到眼前却蛋糕依然很小，增量不足。企业甚至不能找到足够的空间实现自我发展。在进入的单一市场上，前几年往往是难以实现盈亏平衡的，这就需要企业为目标市场制定长期的亏损战略，相应的提供稳定的市场投入，来应对劳精费神的长线战和持久战。 

    最后是竞争对手事实上的强大。比起茅台、五粮液等白酒的巨头们，红酒的第一梯队品牌张裕、长城、王朝或许显得弱小，但在红酒圈里，他们却大的足够把跃跃欲试的竞争对手挤出市场之外。三家品牌分割重占市场的格局己经成型，新品牌红酒如无力在长期时间内发起持续的强有力的攻击，只能在具部市场上重点拓展。而这种攻击开始时就会发现主导市场的强势品牌会集中全身的精力把重拳打在你的身上，他们既己先入为主，再以强势的投入压制，新品牌很难寻得成长的机会。 

企业管理文化不相兼容

    既然产品的文化属性大不相同，那么两种文化下的产品在一个企业内的融合就往往是意料之中的貌合神离。事实上白酒企业运作红酒品牌，最难以抵抗的魔鬼就是自己的企业文化、公司构架等组织方面的融合统一能力。由于在白酒领域内的成功，这些企业往往把白酒成功的经验当成所向披靡的致胜法宝，很容易把白酒的作法和思路克隆到红酒的运作上来，红酒的销售队伍也大都是从白酒队伍中分离而来，红酒的运作方案也是将白酒的拿来复制一遍。这种作法必然无视红白两酒之间的差异，使企业对红酒的认识简单化。 

    从二类产品的销售管理的角度来看，一个白酒品牌在在一个区域市场可以做一个亿的销售额，但红酒却很难找到这样的市场。同个白酒终端业务员一年可以做到数百万元，而红酒务员一年可能只能做到几十万，这就需要不同的指标和不同的评估系统。企业文化不对路，架构必须改，奖励机制必须适配。否则应用于市场，效果恰恰是适得其反。

    另外区域强势白酒企业市场往往都是集中在本省区内，向全国辐射的能力很弱。这也决定是企业的管理文化是具有区域有限性的，同时他的视野也往往局限在本区域内。而红酒是一个需要全国大视野的产业，它的市场往往在介入这一行业的白酒企业之外的东南部沿海一线，这就对企业进入全新市场的能力提出更大的挑战。跨区域的市场信息评估和决策也往往是这些企业难以突出的困境，他们大都会以自己家门口市场的经验来决策远在千里之外的新型市场，其思路难免失之偏颇。

    正是文化层面上存在的普遍差异和对这种差异认识不够，导致白酒企业在红酒拓展的路上伤痕累累，等劳精费神的取得相应的经验后，回头却发现由于白酒行业的调整，需要集中精力去应付白酒的挑战。面对葡萄酒的梦想，己经是分身乏术，有其心无其力了。前者己仆，后者可觉。教训堪为后来者警醒，尤其是跃跃欲试的西部酒业。

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