张裕的“十强”身份，预示着亚洲葡萄酒的崛起，从而令葡萄酒产业由原来欧洲、美洲、大洋洲三足鼎立的格局，转变为欧洲、美洲、大洋洲、亚洲的四极格局。但周洪江公开表示：“张裕虽然进入全球葡萄酒十强，但还没有跨入全球第一阵营。”言下之意，张裕的国际化征途并未止步。
2007年，张裕集团以6.95亿美元的销售收入，位列全球葡萄酒企业销售收入第10位，离世界葡萄酒第一阵营只有一步之遥。而此前，十强的席位一直被欧洲、美洲和大洋洲的强势企业所占据。
新十强的确立，在令亚洲葡萄酒企业振奋的同时，也让世界对葡萄酒行业的格局有了全新认识。同时，张裕的这一跨越，也提前实现了集团总经理周洪江在2006年立下的“2008年跻身全球十强”的目标。
然而，握着十强选手的号码牌，周洪江又公开表示：“张裕虽然进入全球葡萄酒十强，但还没有跨入全球第一阵营。”言下之意，张裕的国际化征途并未止步。
由“3”到“4”的加法
张裕公司的董事会往往开得比较“热闹”。除了汉语，还有英语、法语、意大利语，四国语言，三国翻译，俨然一个国际圆桌会议。
形成这样的国际化局面，缘自张裕集团2005年10月份的成功改制，引入了产业投资者意大利意迩瓦公司和财务投资者国际金融公司（IFC）。
改制后的张裕集团股权结构为：员工以EMBO（员工和管理层收购）的方式持股45%，外资持股43%，国有股权保留12%。
2005年12月26日，张裕进行了董事会改组。改组后的9名董事会成员中，有4名内部董事，均来自于烟台裕华投资发展有限公司（EMBO主体），4名国外董事，其中3名来自意迩瓦公司，1名来自IFC，还有1名董事来自于烟台市国资委。
“这种董事结构对张裕来说是件好事，说明公司已经上升到国际化的层次了。”以睿智沉稳著称的张裕集团副总经理孙健说。
孙健笑着说：“张裕的国际化，首先是产权层面的国际化。目前张裕的产权制度符合全世界公认的最先进的产权制度。”外资的进入，为张裕带来了更加成熟的国际市场品牌运作经验及资本管理经验，在更高层面上加速了张裕品牌国际化的进程。 “除了产权之外，张裕的国际化还体现在技术层面和合作层面。”孙健娓娓而谈。
张裕国际化脚步的加速起于2001年，张裕与法国卡斯特集团合资兴建了张裕·卡斯特酒庄。张裕·卡斯特酒庄的成立，不但为张裕提供了先进的生产、管理经验，更重要的是带来了国际资本的操作经验。在此之后，2006年，张裕与全球最大的冰酒商奥罗丝“联姻”，建立辽宁黄金冰谷冰酒酒庄；与新西兰知名高尔夫酒庄结盟，建立新西兰张裕凯利酒庄；集合美国、法国、意大利、葡萄牙、中国五方资本在北京建立了张裕爱斐堡酒庄。一系列的国际合作，使得张裕借助外来资本快速发展，销售额、利润迅速增长，位居行业前列。
张裕的“十强”身份，预示着亚洲葡萄酒的崛起，从而令葡萄酒产业由原来欧洲、美洲、大洋洲三足鼎立的格局，转变为欧洲、美洲、大洋洲、亚洲的四极格局。由“3”到“4”的这一转变，彰显出张裕引领亚洲葡萄酒企业在国际化道路上所做的一道加法。与外资的博弈、合作与共赢，都是促成这道加法的砝码。而在“国际化”这个张裕历史上频繁出现的词语面前，张裕始终保持着清醒的认识。
抢切世界葡萄酒市场最后一块大蛋糕
“中国葡萄酒市场发展迅速，国际同行早已开始认真研究，随着中国加入WTO，国际葡萄酒加速进入中国市场，中国是全世界最后一块葡萄酒市场大蛋糕。对张裕来说，这块蛋糕既好吃又有地缘优势，张裕当然会毫不犹豫地先抢这块大蛋糕。”孙健坚定的说。
国际葡萄与葡萄酒组织曾判断，张裕和国际上葡萄酒巨头的产品质量、操作水平都没什么区别，区别就在于张裕在中国。中国是全世界最后一个消费潜力大、成长快，且每年都能保持两位数增长率的市场。从某种角度上说，这也是张裕的幸运。
处在中国这块全球葡萄酒行业增长最快的市场上，张裕自然不会错过这块摆在家门口的大蛋糕。在对待“走出去”这个问题上，张裕的观点一直很清醒：立足做深做透国内市场的基础上，同时放眼国际市场。
“品牌很重要，产品质量、原料基地也很重要，但都不能与高质量的业绩划等号，能与业绩划等号的只能是操作市场的水平。在这一点上，张裕这几年摸索了不少经验。”谈起操盘市场，孙健的眼睛里平添了几分神采。
张裕目前的销售系统拥有1506名精英销售人员，这一网络遍布全国各地，在经济发达地区布点到乡镇，在经济欠发达地区布点到县市。每个销售人员都有与其级别对应的任务指标，业绩和个人考评直接挂钩，完不成刚性指标任务就面临待岗，这种科学合理的奖惩绩效考核促使销售员工必须用实实在在的业绩说话。
与国内其它企业多采用大代理制不同，张裕采取的是三级营销体系，在张裕与终端之间只有一级经销商。张裕在全国拥有3886家经销商，“而我们的同行通常只有几十或几百个经销商，多半是一个省安排一个经销商。张裕绝没有负责一个省的经销商，甚至在北京、上海这样的大城市，往往有几个甚至几十个经销商。在东部沿海，基本每个县都有经销商。”孙健介绍道。尽管这种“三级营销体系”会增加成本和管理难度，但是能够更好地强化分支机构、细化销售政策、降低中间环节的影响，加强了公司对销售渠道的掌控。
这种看似环节简短的营销网络，由于运作成本高、厂家掌控一线市场扎实等特点，具有很大的不可复制性。而对张裕来说，这种运作市场的方式是在实践中摸索出来的最有效率的模式。“张裕在其他方面也有研究，但是最主要的研究就是如何集中精力做市场。这些运作市场的经验，能保证张裕在未来5年仍然保持高速发展。”孙健说。
从“10”到“6”的减法
在国内市场保持稳步发展的基础上，在产权、技术合作等国际化平台较为完善的理性状态下，张裕在国际化征途上渐行渐远。
“对‘张裕进入全球第一阵营’更确切的表述是，成为全球第六位。按照张裕目前的发展速度，再过5年，也就是2013年，我们完全可以做到年销售收入17亿美金（折合人民币约120亿元），从而实现全球第六位的目标。”孙健充满信心地说。
目前，位列全球五强的葡萄酒公司，年营业额都在20亿美元以上，其中排名第一的美国星座葡萄酒公司年营业额高达270亿人民币。据全球饮料权威调研机构——英国Canadean公布的《2007年饮料市场研究报告》统计，跻身全球第一阵营的门槛为15亿美元。
在距离第一阵营门槛还有不小差距的现状下，“为什么张裕敢说5年后能以17亿美元位列全球第六位？”孙健不温不火地说：“信心主要来自于张裕品牌和产品结构的适时调整。”
2006年，张裕将15元以下的低端酒全部剥离，并将产品的整体出厂价上调10%左右；2007年，张裕·爱斐堡“中国第一支期酒”在上市时定价为每桶28.8万元，单瓶价格达960元/瓶，而张裕黄金冰谷酒庄的黑钻冰酒单瓶价格突破1000元；2008年，张裕将与法拉宾干邑公司合作推出张裕白兰地的高端品牌可雅白兰地，这对张裕未来的发展具有相当重要的意义。
“十几年前的张裕，做十几块钱的白兰地，做名不见经传的天然红，而现在，张裕做的是几百上千元的四大酒庄酒。另外，张裕解百纳每年都有很大的销量，2007年实现了解百纳销售量达1.6万千升。”孙健表示。今后5年，张裕仍然坚持中高端产品为主，牢牢抓住以四大酒庄与解百纳为核心的“4+1”高端品牌矩阵。这种品牌格局在树立张裕高端品牌形象的同时，也带来了相当可观的收益，更重要的是，这种向上的发展保证了张裕良好的发展势头。
作为张裕最主要的利润来源，解百纳除了稳守国内市场外，目前已经出口欧洲14个国家，国外市场的业务也将成为张裕未来新的增长点。
由十强迈入六强，从“10”到“6”的数字跨越，将是张裕在未来5年里做的最漂亮的一道减法。
世界葡萄酒同行们已经清醒地认识到：这道减法的产生，将对亚洲葡萄酒、甚至世界葡萄酒产业格局产生更深远的影响。
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