7月14日，英博宣布以520亿美元并购AB(安海斯－布希公司)，新英博将超过SAB米勒啤酒公司成为全球最大的啤酒商。

　　事实上，全球啤酒行业横向兼并的风潮从没有停歇过。2002年，南非的SAB和美国第二大的啤酒公司Miller(美乐)进行了合并，所涉金额达56亿美金；此后在2004年8月底，全球第三大啤酒酿造商比利时英特布鲁(Interbrew)与全球第五大啤酒酿造商美洲饮料(Ambev)完成合并，组成英博啤酒集团(InBev)；2007年10月，SAB-Miller与北美啤酒酿造大亨摩森?康胜(Molson Coors)合并双方在美国和波多黎各的业务，成立一家合资公司米勒康胜(MillerCoors)合并营收为66亿美元。今年1月，丹麦啤酒制造商Carlsberg(嘉士伯)，与荷兰的Heineken(海尼根)联合竞标，以152.8亿美元收购了英国最大的啤酒制造商Scottish & Newcastle(S&N)。

　　而国际啤酒大佬们的风吹草动则已深刻地影响到了中国市场。在并购前，英博在华拥有33家独资与合资工厂，收购或参股的主要啤酒商包括金陵啤酒、珠江啤酒、福建雪津等；AB拥有青啤股份27%股权，全资拥有哈尔滨啤酒。合并一旦获得批准，中国十大啤酒商当中，新英博参与投资的公司将过半。中国啤酒市场的整合需要借助外资曲线完成，或成为现实。

　　新英博诞生催生了新的行业格局，青啤自然有高度的敏感性。早在6月中旬，在《一杯沧海》首发仪式之后的媒体见面会上，履新青啤股份董事长的金志国曾被记者问及该起并购的影响，他守口如瓶，只说“保持高度关注”。本报记者给出“利大于弊还是弊大于利”的单选题时，他也拒绝回复。

　　然而，当日，金志国数次言及需要预防在资本市场翻船时，这多少反映出他内心的担忧。目前，青啤股份的股权结构为，青啤集团持股30.56%，而AB公司实际持股27%(其中7%的股权“按青岛市国资委的书面指示行使该等股份的表决权”，只是归属于该股份的经济利益“按AB公司指示处理”)，持股比例只相差3个多百分点，而青啤股份在香港联交所的流通H股为22.8%，所以不排除通过在资本市场的运作，颠覆大股东青啤集团的主导地位。如果说，对于AB的态度，金志国心里有底的，那么谁知道新伙伴的意图呢？

　　金志国需要主动。

　　他说履新后自己将实现由“前锋”到“后卫”的转型：总裁负责在产品市场“进球”，而董事长则需要思职防御，防止在资本市场失控，“利用资本平台可以暴风骤雨解决问题，如果不加强防范，一夜之间就可能改名换姓。”

　　当本报记者问及是否对于青啤股份的股权结构有所担心时，他并没有直接回答，只是说“现在资本来源多元化，但是需要评估利用他人资源带来的风险，建立防火墙”，也没有说“防火墙”具体何指。他有一个评述：中国企业不能只限于产品层面的前台竞争，更要有后台良好的防守，避免突发性的死亡，产品市场缺少竞争力，是“贫血”慢性致死，在资本市场往往是“一枪毙命”。

　　作为中国民族啤酒的第一品牌，金志国显然不甘于青啤为他人做嫁衣，青啤也有自己的国际化目标。然而，即使谈国际化他也绕不开资本市场：多数中国企业对于国际化的内涵认识不是很清楚，“产品卖到国外就是国际化了？我说不是，这和我们拿点土特产去赶集是一样的，唯一的区别是迈出国门，赶了个远集”，“在资本市场国际化我们还是小儿科”。

　　这不是谦虚。2004年，AB斥资50余亿人民币要约收购了中国第四大啤酒商哈啤。当时哈啤产能只有150万千升，而500万千升产能的青啤净资产也才50亿，价钱怎么算出来的？金志国一度也想不明白。

　　如何进行公司定价可以学习，但是弥补资源禀赋的短板不是能够速成的。新英博一年的预期收入是364亿美金，青啤股份2007年的营业收入是137亿人民币。金志国有一个“骆驼”和“兔子”的有趣比喻：跨国公司是“骆驼”，具有“反刍能力”，“他们进中国首先建品牌，可以承受五六年的亏损，因为有国外利润池的稳定支持”，但青啤耗不起，“我们首先要做兔子，你不灵活、没有速度就会被吃掉。”

　　正因为“位势”不同，游戏规则也截然不同。一样是扩张，青啤向外国际化需要耐心培育品牌，慢慢落地生根、发展壮大，但是那些跨国大佬们来中国，是拿着资本的镰刀一茬茬直接来收割了。

　　新的这起并购，至少在三个层面重塑了青啤所处的生态环境：股权结构上他有了新伙伴，国内市场新生了一个隐身幕后的超级“推手”，国际化征途需要小心适应新的大玩家。

　　金志国说，“国际化在我这一代企业家完不成”，只是希望“靠目标近一些”，他说自己的一大任务将是选定合适的接班人，当然，首要的前提是他能把权杖顺利地交接过去。

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