知识分子创业最大的缺陷是缺乏商业特质，而米学军，恰恰是将知识和商业完美结合的探索者。在运作葡萄酒的过程中，他将知识服务于商业，自发性地摸索并掌握商业规律，然后迸发出惊人的商业才华。

    米学军，北京紫禁红贸易有限公司董事长，这位在全国经销商中知名度并不高的年轻后生，在华夏长城的代理商中，他的名字如同他的版图一样令人重视。如今，年仅30多岁的他，公司已经成为年销量过亿的大型商贸企业，销售网络已覆盖北京、东北、华北地区，并拥有华夏长城系列葡萄酒和黄中皇系列绍兴酒的代理权，主要经营华夏长城系列酒、黄中皇绍兴花雕系列产品和包括芝华士、轩尼诗在内的多款烈性洋酒，终端店过千家。

    与华夏长城产品在终端高调表现所不同的是，他们操作者大多比较低调。吉马集团董事长林建国如此，紫禁红的董事长米学军同样如此。记者几经努力，5月31日，米学军终于在北京接受了本刊专访。于是，一个青年才俊的成功路径，由此展现。 

    ■日语高材生 结缘葡萄酒

    这位来自安徽的年轻人，初入商海就有一个让普通人羡慕的开端。作为北京对外经济贸易大学日语专业毕业的大学生，米学军因为所学专业“紧俏”，他非常顺利地留在了北京，成了某进出口公司的一名日文翻译。
 
　　或许这个学校和专业给了米学军结缘葡萄酒的机会。
 
　　在当翻译的几年时间里，米学军认识了一帮家电行业的销售精英。最后，他们一同下海创业做起了家电外贸。这段经历，米学军有两个很大的收获：一是在资金方面有了一定的积累；二是有了商业操作的经验和自己的团队。
 
　　1999年，随着国内家电企业的集体兴起，家电外贸面临前所未有的艰难。就在米学军思考将资金和团队领向何方的时候，在中粮的大学学友兼贸易伙伴们，鼓动他进入日渐兴起的葡萄酒领域。
 
　　由于对葡萄酒市场知之甚少，米学军没有立刻接受朋友们的建议，当然也没有立刻关上这扇通向另一个天地的大门。他谨慎地做出了一个决定：2000年，他让司机先拿华夏长城葡萄酒去“卖卖试试”。不过，这一试的结果让他有些吃惊。米学军的尝试让他“意外”地成了当年华夏长城北京餐饮渠道经销商销售排名中的老三（注：当时华夏长城葡萄酒北京餐饮渠道的经销商销售额都不是很大）。这让当时的米学军有一个判断：做葡萄酒并不是很难。
 
　　初次涉猎葡萄酒行业的开门红，让米学军信心百倍，“似乎进军葡萄酒是上天早就准备好的。”不过事隔几年后的今天，米学军说：“现在才知道为什么人家说‘卖酒是好人不想干，坏人干不了’的行业；如果知道卖酒这么难，当初绝对不会干的。” 

　　2001年1月1日，米学军再次结缘葡萄酒。由于中粮酒业经营转型，米学军接下了中粮旗下专业售酒的一家门店——中粮酒屋，这也是紫禁红公司的第一块“阵地”。2001年3月，米学军开始与中粮正式合作，同时成立了北京紫禁红贸易有限公司。

    ■和分销商一起成长 

　　公司成立之初只有员工20人，注册资金300万。此刻，米学军必须将华夏长城葡萄酒当成自己的事业来做，他知道，这个行业将是团队里兄弟们安身立命的根基。出于商人的职业习惯，他开始对公司发展的基础、竞争力、产品市场策略等等问题变得异常谨慎。
 
　　2001年初，米学军没有让他的团队到酒店一瓶一瓶卖酒，而是采用最节约时间的模式，找分销商共同做市场。此刻的北京葡萄酒市场，早已经是群雄混战，在葡萄酒方面有些资源的分销商早已经被其它品牌收归麾下。
 
　　“没有现成的可以依靠的分销商，那就培养分销商和分销商一起成长。”米学军说。从那时开始，如今在北京餐饮终端具有相当优势的北京诚实文祥老板张文（本刊2006年第4期曾报道过）和北京奇利（原北京张张啤酒）老板张西与米学军开始成为并肩战斗的“同盟军”。其中，米学军和张西的合作过程最有代表性。
 
　　为尽快招商并激发分销商的积极性，米学军想出了“完成规定销售额，奖励金杯车”的点子。当时，张张啤酒经理张西在北京啤酒市场可谓轻车熟路，在同行中也有很好的口碑，不过，她对于葡萄酒和葡萄酒销售却一无所知，“怎么卖葡萄酒她心里一点谱都没有。” 米学军回忆说，“在啤酒领域游刃有余的张西，觉得金杯车就像挂在天上一样，倒不是特别需要这样一辆车，而是觉得自己无法达到这个目标。” 为了增强张西的信心，米学军不断地和她沟通。“ 那时，关于葡萄酒市场的情况、我的想法、对一线市场的建议，成了我们交流得最多的问题。我甚至会铿锵有力地鼓励她说，你一定行的！我相信你的能力，同时我也相信我们一起努力， 一定可以把市场做起来。你要是还不相信自己，你可以先把金杯车开走，就当提前领奖。”张西开走了金杯车，同年张西也超额完成了目标任务。
 
　　“其实，老米的成功，很大程度上是因为他的坦诚和与合作伙伴共赢的信念。” 在酒界多年，现任北京紫禁红营销总监陆松说。

     ■用商业逻辑算出的疯狂 “价格” 

　　其实，商业是相通的，学贸易出身的米学军很快将自己对商业的理解运用到葡萄酒行业中。经过对当时的葡萄酒行业和北京葡萄酒市场的分析之后，米学军带着一份计划书，到华夏长城酒业公司谈自己的看法。他对严总建议道：“在北京将华夏92的经销价168元、终端价198元提升为198元和238元。”对于这个建议，起初很多人认为是一个外行的“异想天开”，因为老价格在北京市场执行起来都比较难了，如果再提价岂不是自寻死路。对于别人的怀疑，米学军没有辩解，他对严总说：“事实可以证明一切。” 最后，实践证明“米氏理论”是正确的。2000年，全北京才卖100多箱的华夏92；2001年，米学军卖了3000多箱。
 
　　回忆起这一险招，米学军说：“这个别人认为是‘疯了的价格’，其实都是计算的结果，”他说，“只有这个价格和这样的利润空间设计才可能满足紫禁红公司的投入和回报的基本需求。”米学军用一个贸易商的思维，充分考虑了公司的投入、产出，保证了公司正常生存。除此之外，支撑他的这个想法的还有一个原因：老大哥林建国带领着吉马已经在南方把华夏95的市场做了起来，如果北京能顺利实现把华夏92的价格走高，就可以形成南北呼应。
 
　　他的这一套计算的思维，让我们看到米学军和一般酒水经销商不同的地方，他似乎显得更理性、更相信数据和公式。用一句比较俗的话，米学军更相信科学、更相信商业逻辑。

    ■讲求“时间成本”的现代化销售平台 

　　从2001年成立公司到如今销售过亿，无疑紫禁红的发展是快速的。这个速度跟米学军的“时间成本说” 密不可分。在我们的采访中，米学军多次提到“时间成本”。在他看来，在企业的战略规划中，快人一步，讲求效率就是“时间成本说”的核心内容。为此，公司制订了“立足北京后，迅速扩大版图，构建销售平台”的快速发展战略。
 
　　在北京，米学军复制了5家中粮酒屋，每家投资约100万元。这些位于繁华商业区的酒屋，不仅提升了紫禁红在葡萄酒和进口洋酒领域的专业形象 ，同时还创造了不可小视的销售额。米学军说：“这些一半销售华夏长城，一半销售进口洋酒的酒屋，最好的一年销售可以超过600万。” 

　　除开北京分公司，在外埠市场，米学军又组建了郑州、哈尔滨、长春、太原四家分公司，构建更为强大的销售平台。米学军说：“商贸企业发展到一定阶段，向外扩张是一个很自然的选择，但是许多公司都死在了扩张的路上。规模大不一定盈利多，因为地域不同，模式不能简单复制。” 

　　在吉林、黑龙江，米学军根据竞争品牌中没有特别强势的市场情况，两家分公司采取了“阵地战”，即，以中心城市的重点终端为目标，实施坚决拿下策略；在河南、山西已经有强势品牌的情况下，则展开“游击战”，即，暂时远离省会城市的重点终端，走农村包围城市的策略。尽管，分公司分散在各地，米学军似乎不像其他老总那样为应付工作而疲于奔命。“相对来说我很轻松，我是靠我们8人核心团队来共同经营，我不用管分公司的具体运作。做得多点的就是，每月轮流到分公司开‘转转会’。”米学军说。 

　　当摊子铺大了之后，各地分公司的销售状况以及市场反应情况如何快速汇总和处理的问题日渐突出，这对讲求“时间成本”的米学军来说，是不能容忍的。为了提升这个新平台的快速反应能力，2002年，他引入了信息化管理。
 
　　米学军看着办公桌上的电脑，有几分得意地说：“我可以看到数十家下级经销商、几千个终端店的数据情况，可以非常清楚地知道在一定时期内在这家店或者这个公司是否盈利。”
 
　　米学军使用这套系统之后，现代化信息管理给紫禁红带来了更高效的管理：公司要在一个地区做促销活动，系统通过同期对比可以及时预测促销活动的效果，由此判断出市场投入是否值得，是否需要加大投入；通过管理系统进行严格的审批、核对流程，减少和杜绝冒领开瓶费、促销费现象的发生；通过货物的批次管理，能够防止窜货现象的发生。

    ■妥协是另一种成功 

　　回头看米学军走过的发展之路，无疑是顺利的、成功的。不过，在发展初期，米学军并不是像现在这么轻松，相反还有几分“敢死队员”的精神。这得从米学军初期的代理权说起。
 
　　众所周知，一般情况下不知名的企业或者市场基础比较薄弱的品牌，如果需要经销商来做市场的话，一般都是靠在餐饮终端的大量投入，形成市场影响力后，代理商再从商场等更多的渠道收获利润。2001年，由于种种原因，米学军拿到的只是华夏长城在北京的餐饮、夜店代理权；华夏长城的商超渠道销售权被北京另一知名企业朝批获得。在我们的采访过程中，营销总监陆松感叹说：“老米，当了5年的敢死队员！”
 
　　明知商超渠道已旁落他人，还选择一个人在餐饮终端真枪实弹的火拼，这是需要莫大的勇气的。接受现实条件下双方确定的这个并不划算的游戏规则，显然是一种妥协。而米学军对于自己的选择，他却认为这是厂商合作乃至代理商与分销商合作好的一个基本条件，必要的时候必须妥协。
 
　　“厂家有厂家的立场，代理商有代理商的立场，分销商也一样，如果都只想自己的利益，只考虑如何抓住自己的利益，那这个产品很难做起来。说到底，要赚钱，大家都得靠品牌，而品牌则是靠大家的付出，甚至是牺牲。”或许是这个原因，在圈内米学军留下了“老米啊，像个文人，人还不错”的口碑。
 
　　坚持在餐饮、夜店渠道苦干5年后，2005年，米学军通过和厂家协商，终于拥有了北京市场的商超渠道销售权，结束了紫禁红公司销售渠道单一的历史，从此，米学军的舞台更大了。