没有“做大做强”的基础就没有“做强做大”的平台，两者在企业发展过程中相辅相成，只是根据企业发展中的不同阶段而采取有侧重性的选择。

　　“请问，当年青啤在全国的大规模扩张是对还是错？”直到今天，仍然有许多记者直截了当地问我，尤其是在我提出由“做大做强”向“做强做大”转变，由兼并扩张向系统整合转变的时候。

　　“做大做强”是彭总（金志国前任彭作义）发起的以“高起点发展、低成本扩张”为主导的“大名牌发展战略”的核心理念。在这一理念的指导下，青啤通过大踏步地扩张，迅速从一家地方性企业成长为全国性大型企业集团。但是，正像我们常说的一句话：扩张不是也不应该是青啤的目的，“做大”的最终目的是为了“做强”。

　　我上任时，青啤已经被笼罩在粗放型扩张带来的失控风险下。要知道，并购只是完成了20%的工作，并购能否成功要看后面80%的整合，整合成功才算是真正的成功。整合的目的就是把一麻袋土豆聚合成一个大土豆，融合为一个整体。这个观点，直到我坐镇青啤之后，依然是整合并购企业的法宝。

　　我临危受命出任总经理后，下决心踩住扩张的刹车。1996年到2001年，青啤并购了47家啤酒企业，曾经创下了一周之内收购两家企业的纪录；而2002年全年才并购了两家。与此同时，青啤的战略口号也从“做大做强”调整为“做强做大”，表达了我在深思熟虑后做出的由“外部扩张”向“内部整合”的重大战略转型。

　　我认为，“大”与“强”的含义其根本不同点在于，2001年前的“做大做强”，做“大”的是生产规模，做“强”的是规模优势；2001年以后的“做强做大”，做“大”的是市场，做“强”的是品牌、网络、人才等可持续发展的能力。“做大做强”和“做强做大”，是一套完整的战略运作体系，没有“做大做强”的基础就没有“做强做大”的平台，两者在企业发展过程中相辅相成，我们只是根据企业发展中的不同阶段而采取有侧重性的选择。

　　在不同的历史时期，企业需要有不同的发展战略和经营策略。站在当时的背景下，青啤所发起的大规模兼并扩张是正确和审慎的，如果没有当时的扩张和战略布局，就不会有今天的青啤。

　　但是青啤在兼并收购的过程中也得到很多的教训，有过一些失误，主要在三点：第一，错把资源当能力，有了品牌和资本还远远不够，关键需要运作能力；第二，错把价格当价值，把低价格当成低成本，没有投入产出比的概念，不知道投入是为了获得更大的产出；第三是错把工厂当市场，不知道买工厂并不等于买到了市场。换句话说，本来我们要买的是休克鱼，却买了死鱼；本来我们要买的是市场，是有效资源，是未来的成长，但却买了一堆死机器。一些收购只是考虑了收购价格，却没考虑到处理和整合成本，结果捡到了芝麻，却丢了西瓜，光整合成本就是少则几千万元，多则上亿元。这些都是盲目做大、盲目兼并的惨痛教训。

　　我在上任后立即着手关闭了一些小厂，有些项目，我连看都没看就关了它。因为从财务数据、资产质量上就能看出来，这个厂已经回天无力。青岛啤酒近年来仍坚持“有条件的做大、无条件的做强”的原则，以内涵式增长为主线，重点关注运营能力和盈利水平的提高。

　　整合和扩张相当于公司成长的两条腿，缺一不可。两条腿走路的节奏是—“稍息、立正、齐步走”，企业收购整合的节奏是—“整合、规范、一致性”。一个企业再大，其资源也是有限的。在资源的运作下，规模可以在短期内放大几倍，但其能力无法在短期内被迅速复制，这样就会出现能力和资源不匹配的状况。如同一把小伞，伞面很大，但支撑没有变大。因此，“稍息、立正”就是为了把扩大规模的速度放缓，强化能力，这样，才能大踏步前进。