没有其他白酒企业的高举高打，也没有所谓“终端拦截”，一瓶125毫升、商超售价不超过10元的劲酒，在润物细无声之中创造了20亿元的业绩。在二线名酒纷纷加快市场扩张步伐的今天，劲酒的市场运营模式为整个酒类行业，尤其是白酒企业所瞩目。

不久前，在劲牌公司第九届全国经销商会议上，记者获悉劲酒在本经营年度的销售额将达到20亿元。目前，劲酒已经进入了全国24个省级市场，且全部实现了 “均衡增长”。 2006－2007经营年度，劲酒的整体增幅达到了47％，开发型市场的增幅比成长型市场的增幅高出1.5-2倍，劲酒新市场开发已经进 入健康良性发展时期。

没有行业惯用的高举高打和终端拦截，劲酒依靠自己的一套模式取得了令业内人士侧目的成绩。其成功秘诀在哪里？记 者了解到，在全国酒类行业中，劲酒的员工（管理层）培训机制，人才培养、选拔与使用体系，企业内部的“问题管理”机制，市场运作中的“零库存”管理，市场 投入理念等等，几乎都与众不同。正如一位劲酒内部人士所言：“劲酒不能学白酒企业那一套，也学不来；白酒企业要学劲酒模式也学不来。”20年来，带有劲牌 特色的文化理念已经融入到了整个企业甚至经销商当中，也就是说，“劲酒模式”已经不单纯是一个市场操作模式的问题，而是企业文化的问题。对此，劲酒掌门人 吴少勋则解释为“路线选择与基因”问题。

劲酒的“营”“销”分离

营销专家曾经把劲酒的发展模式归纳为“差异化竞 争”模式，劲牌公司不仅有差异化的产品，而且有差异化的理念。有了这两个差异化，劲酒的市场操作模式自然也就有别于其他酒类企业。实际上，劲酒也在做终 端、做促销，也在搞“事件营销”，但是全然没有白酒企业那种急功近利的心态。正如吴少勋所言，“态度和心境决定成功”。

一瓶售价不到 10元的保健酒，20年来它的销售收入却增长了500倍，而在劲牌人的远期规划里，劲酒可以做到几百亿。这让吴少勋时常反思:“过去的20年究竟是我们成 功的起点还是衰落的起点？”在他看来，“下一个20年，劲酒的路会很难走。”也正因如此，从2007年起，劲酒开始着手推动营、销分离。

劲牌公司营销副总裁王楠波指出，“营、销分离是当前社会分工的需要。实现分离之后，劲牌公司将专注于品牌建设、消费引导、产品研发等工作，市场层面的覆 盖率、氛围、价格、陈列、终端回访等销售服务和管理将逐步转移给经销商。”这无疑是个较长的过程。与此相配套，劲酒还将着力于推动其经销商向专营商过渡。

王楠波说，“专营商是指具备多个品牌的经销商要在劲牌公司产品的运作方面独立人力、财力、物力、硬件配置以及管理软件。”他认为推动营销分离和经销商向专营商转变是实现“百年市场、百年企业、百年品牌”目标的重要支撑条件，也是厂商真正实现荣辱与共的发展要求。

路线确定之后，“人”成为关键因素。劲酒从来不用“空降兵”，所需人才都是从内部培养选拔。记者了解到，劲酒所有的省级经理都是从劲酒内部锻炼后选拔出 来的，中层和高管团队更是如此。为了实现管理的精细化，“发现并针对性地培养、锻炼一批营销精英，进一步体现‘赛马机制’，给营销人员提供更多的发展机会 和更广阔的发展平台”，自2007年起，劲酒将实施大区＋片区的市场管理机制。“我们把全国划分为7－8个大区（每年新增一个大区），每个大区管辖 15-25个片区，并相应配置片区经理。”王楠波说，“2006－2007经营年度，安徽、河南两个省份先进行试点；2007－2008经营年度，在湖 北、江西等成长型省份进行推广；2008－2011经营年度，逐年推广三至四个成长型省份；2011－2012经营年度，视情况在全国剩余省份进行推广。 ”

劲酒的五年规划

当前，不同层级的老名酒企业面临“两化”问题。譬如洋河、郎酒这样的白酒企业正在加快“全国化 ”进程；五粮液等领袖企业则在谋划“国际化”。现在来看，白酒的国际化尚且遥远。对于劲酒来说，市场的“全国化”建设已然完成，在它的战略规划里，比“国 际化”更现实的是：在2010年正式进入保健食品领域；2016年，尝试涉足现代化中药领域；2020年，劲牌公司成为国内一流的保健酒公司，“劲酒”成 为中国保健酒第一品牌。

而最近5年（2007－2012年）劲牌公司的规划目标是：每年平均保持25%的增长率，2012年度劲牌公 司销售额达到46亿元人民币。2012年,保健酒整体销售额达到42.5亿元，其中劲酒达到38亿元，保健酒新品牌突破4.5亿元。5年之内，劲牌公司保 健酒在北京、上海两大战略市场要取得突破性进展，其标志是2012年北京市场实现销售额1亿元，上海市场实现销售额1.5亿。到2010年,确立劲牌公司 在中国保健酒行业中的领先地位，实现从“优势品牌”向“领导品牌”的转变，其标志是产品品质与技术水平第一，市场份额第一，效益第一。与此同时，力争在 2012年健康白酒销售额突破2.5亿元。并成功开发出固态保健食品，2012年战略性保健食品（固态和液态）销售额达到1亿元以上。

王楠波表示，为了实现上述5年规划目标，在资源配置上“要加快原酒生产基地建设,按照中国最好的标准，配置保健酒生产设备、技术”。同时，在生产上，“ 建立符合GMP和HACCP、第三代保健食品制造标准的提取、勾调、配制、灌装系统，实现从传统制造到现代制造的跨越。”等等。在物流上，则着力于改进物 流设施，提升物流管理，提高物流效率和服务质量，完成物流中心向劲牌物流公司的转型。

白酒企业普遍面临赢利能力不强、产品生命周期相 对较短、运营费用居高不下、销售团队高度不稳定、网络体系脆弱等诸多问题，但对劲酒而言，这些问题不是关键。劲酒的负责人表示，白酒企业遇到的上述问题都 是“结构性问题”，而非“技术问题”。当然，劲酒在市场运作中也存在着一些问题，但都是“技术性问题”，并不影响企业的快速、稳健、持续发展。只要劲酒在 重要战略决策上不犯错误，其发展前景将值得所有业内人士关注。