虽然在国内烈性洋酒市场中，品牌被划分归为一二三线，但是，和其他酒种不同的是，国内二三线烈性洋酒品牌却没有形成一个强有力的梯队。为数不多的几个洋酒巨头，瓜分了中国烈性洋酒市场的绝大部分份额。
保乐力加（中国）的一位高层在接受记者采访时曾谈到：在未来的中国市场，二、三线洋酒品牌的生存空间将越来越小，一线品牌将占到中国市场90%的份 额。 之所以这样肯定是因为：目前中国消费者整体对于品牌的认识度虽有提高，但在品牌认知度和忠诚度上，还没有完全成熟。所以，一线品牌未来还有很大的空 间。
但是，二线烈性洋酒品牌并不服输，有的品牌在走自己特色的品牌化道路，营建专场、推广品牌；有的品牌嗅到了寡头们无暇顾及的商 机，用成本优势向渠道渗透。虽然努力的方向和道路各不相同，但是似乎还没有一个二线品牌、一家二线企业能够走出巨头们的包围，真正找到一条通往未来成功之 路。
品牌化，在理想与尴尬之间
“如果市场上有品牌突然加大力度进行专场的建设，我们会马上对该品牌试图进入的夜 场进行评估，如果符合要求，不管多少资金，我们也会捷足先登。”保乐力加武汉分公司一位负责人曾经对记者说，在这样的情况下，二三线洋酒企业由于不具备资 金优势，通常都拼不过这些财大气粗的洋酒巨头。
于是，二三线洋酒企业在尝试品牌化路线时，如何选择重点城市、重点专场就成了一门很大的学问，既要避开一线品牌，又要保证稳定销量和稳定回款，也许在特殊情况下，还要和一线品牌发生正面冲突去进入夜场。
蓝樽（上海）酒业有限公司董事长吴干就是品牌化路线的忠实拥趸：“作为二线品牌，虽然在资金和网络上都无法与一线品牌相提并论，但是这条路始终是要走 的，目前弱小不能证明未来弱小，但是目前不尝试未来就肯定没有机会。二线品牌也是品牌，绝对不能为了眼前利益而放弃自己的品牌。”这一定程度上代表了二线 洋酒企业对品牌化发展的希望所在。在吴干看来，品牌化的路线选择非常重要：首先，选择合适的城市，这个城市必须有足够的规模，而一线品牌在战略上并不十分 重视；其次就是，在这个城市，集中所有的物力人力，开发专场，举办活动，推广品牌，并持续下去。最后，无论是对经销商还是对消费者，促销品的力度都要盖过 一线品牌，让经销商和消费者产生品牌忠诚度。
“二线烈性洋酒品牌想真正立足，还必须扛起品牌化大旗，为了保护品牌而拼尽全力。只有坚持，才有出路。正因为坚持的成本巨大，所以只能选择少数城市进行艰难的尝试。一旦运作成功，二三线品牌也将扬眉吐气。” 吴干称。
但是，吴干也知道，想要坚持走品牌化路线，在夜场选择、谈判，包括品牌维护上，需要有一整套严密无缺的考评体系，且这种坚持要比一线品牌付出更多，因 为，进行品牌化运作的二线洋酒企业，几乎面临着市场上所有的风险。举例来看：一个年销售额3000万元的二三线洋酒企业，可能利润保持在300万元就已经 不错，如果建立一个中等规模的专场平均需要投入100万元左右现金，那么全年的利润就仅够三个专场的费用，一旦该夜场倒闭或者是销售和回款不畅，那么，全 年的努力就可能付诸东流。
即使厂家承担了最大的风险，经销商的疑虑也难以打消，毕竟厂家的供货价不是“裸价”，经销商很难赚取更多的利润。这也是二线洋酒走品牌化发展道路的尴尬所在。
渠道化，空间如何换时间？
在一线烈性洋酒品牌包围圈不断缩小的情况下，二三线烈性洋酒选择渠道化或许是一条出路，且市场情况表明，多数选择渠道化的二三线品牌至少能解决生存问题。
选择渠道化运作的厂家将市场费用能省则省，以裸价的方式将产品出售给经销商，这在一定程度上激发了部分经销商的兴趣和热情。
“这条路线，在目前的中国市场有其生存的土壤。首先，一些拥有网络并代理了一线烈性洋酒品牌的经销商，需要找一些廉价的产品来分摊渠道的成本；其次，国 内一些夜场的负责人，也需要找一些廉价的产品来应付各种局面，毕竟芝华士和黑方的供货价都是高高在上。” 福建龙马酿酒有限公司总经理臧世德称。
作为国内最早介入烈性洋酒行业的第一批企业家，臧世德一直在探索二三线烈性洋酒的发展模式。如今的福建龙马，在尝试着品牌化发展路线的同时，也没有放弃 渠道化运作。目前福建龙马的皇家俱乐部和雷诺威士忌，就是采取品牌化运作的方式，而代理的其他一些品牌，福建龙马也在尝试以“裸价”的方式进行渠道化运 作。
但是，正是因为渠道化运作打的是“廉价”牌，二三线品牌间不可避免会出现一系列恶性竞争。广东汕头的一些洋酒企业，一瓶标注12 年威士忌，给经销商供货价能低至20元，甚至更低，根本无法保证质量。而对于这些劣质洋酒，夜场负责人在终端的定价却丝毫不手软，欺骗消费者的同时，也就 失去了消费基础。
一位业内人士无不担忧地说：二三线洋酒企业想要以渠道化的方式生存并发展，前提是一定不能牺牲产品本身的质量，如果只顾眼前的利益，就有可能提前输掉未来。
折中的尝试
一些二三线企业或者是二三线品牌中国市场的总代理商也在思索，在品牌化需要苦苦支撑，在渠道化必须以牺牲品牌为代价的情况下，如何找寻一种折中的方法，让厂家和经销商既能共同分享又共享利润呢？
一些二三线烈性洋酒品牌想到了一种折中的办法，也就是半品牌化模式。这种模式是建立在厂家或总代理和经销商之间共同承担市场费用的基础上。厂家可能负责 前期进场的费用，后期的费用和维护由经销商负责，或者是厂家给予经销商一定的市场费用以及促销品，经销商亦能享受高昂的利润。
SV伏 特加国内总代理重庆瑞博洋酒总经理高秉瑞称：单纯的品牌化运作，区域经销商只是充当物流配送和搬运工的角色，经销商完全没有主动权与积极性，经销商的内在 成长拉力不足；而单纯的渠道化运作，采取“裸价”的操作方式经营，而且完全不做品牌投入，造成大量杂牌喧嚣于市，并且由于它们的恶性价格竞争，导致了市场 的混乱，也不利于行业的正常发展。而我们针对这两种极端现象，构筑了独特的费用管理体系，将推广费用做了明确的分解，专款专用于品牌推广与促销，给予各层 级充分的市场支持与成长空间，共同合理投入，共同进行管理，共同受益。不难发现，这种模式的最终目的就是将品牌和经销商捆绑在一起，一荣俱荣，一毁俱毁。
记者手记
两年多来一直浸淫于烈性洋酒这个圈子，接触了很多二线洋酒的企业负责人和中国总代理，每当和他们聊起二线洋酒该怎么走这个问题时，这些平日里谈吐自如的企业家均不约而同地出现短暂的沉默，这是二线烈性洋酒的尴尬，也是这些努力想实现理想的商人们的尴尬。
在一线品牌包围圈内苦苦支撑的二三线企业的负责人，大多表面轻松，其实内心彷徨。品牌化和渠道化，简简单单几个字，竟浸着一些人一生的心血。品牌化大旗 容易扛吗？也许一个专场的选择失误，就陷入无底深渊。渠道化路线真那么简单吗？价格再低也低不过劣质酒和假酒。二三线品牌目前的局面，说前有强敌，后有追 兵，一点也不为过。如此艰难的环境，让多少行业的英雄好汉在大浪中销声匿迹，我不得而知。
但是，让我感动的是，有吴干们、臧世德们还在朝着目标，坚持并努力着，也许有一天，就是在这群人当中，会有一两个能在芝华士与黑方的地盘上杀出一条血路，成为二三线品牌行业的领航灯。
