解百纳之争从2001年挑起，至今演变升级为张裕与整个葡萄酒行业的抗衡，从表面上看，俨然是整个行业同仇敌忾，合力打压张裕的解百纳独统意图，但笔者认为这实则是中粮对抗张裕，为行业霸主之争的试金石。

　　张裕历经百年仓桑，是国内为数不多的百年民族品牌，历史上的辉煌和积淀成就了张裕行业老大的地位，即便在1989年张裕亏损时，这个老大的地位也没有任何一家企业敢偷觑。1997年，张裕曾经邀请沙城长城总经理和王朝总经理到张裕共商行业发展大计，形成了当时的“葡萄酒三巨头会晤”，表面看这是一个行业团结的现象，实则是张裕谋求稳固名存实亡的老大地位的一个成功事件策划，这也成为葡萄酒三巨头开始发力较劲的导火索。 顺应1996年的“干红热”东风，三巨头加快了跑马圈地的力度和速度，也正是96-99年间，基本形成了三巨头割据的态势：长城在华北、广东、江苏、西南基本奠定了老大的位置，张裕则做稳福建、山东的头把交椅；王朝据上海和天津。这个态势延至今天发生了一些变化，上海、北京、浙江的争夺呈现出胶着的状态，以王朝在上海的走弱使原有的“三强争霸格局”演变为“二龙戏珠”。 这也使长城和张裕的竞争逐渐浮出水面，从没有硝烟的暗战转化为硝烟弥漫的行业大战。

　　我们先看一下张裕近年的轨迹，97年开始张裕进行了一系列的事件营销运作，从“三强争霸”到“三巨头会晤”，再到“国酒三巨头”，接下来的“举起民族品牌大旗，抗击洋酒”的疯牛病事件，使张裕从名存实亡的老大位置，转变为舆论上的行业老大位置。成功的完成了品牌从“行业三强”到“行业老大”，再到和五粮液、青岛啤酒平起平坐的“国酒巨头”位置的转变和升级。2001年，张裕跟法国卡斯特因廊坊红城堡酒业的承包合作，促成了张裕卡斯特葡萄酒庄的诞生，张裕的品牌战略从此冲破了“中国”这个天花板，贴上了“国际”的金，一个披着“洋皮”的酒庄由此诞生，张裕的品牌战略首次打出了国际化牌，在接下来的运作中张裕的品牌战略支点全部围绕“张裕卡斯特酒庄”展开。2006年4月，法国卡斯特和东海鑫业的原瓶酒联姻，使张裕的战略支点顷刻之间大厦将倾，正是这个变数，致使张裕的战略不得不面临巨大的调整，国际化战略的延续支点必须重新建立，原来在建的北京国际酒庄临危受命，也就是现在的张裕爱菲堡酒庄，诚然要无比佩服张裕近年来的公关力量，五国资本参与，国际葡萄酒局原局长罗伯特?丁洛特，以及中国酿酒工业协会的原理事长分别成为名誉董事长和独立董事。接下来眼花缭乱的国际化运作更令人叹为观止，与“加拿大合作”的黄金冰谷酒庄的闪电成立，新西兰凯利酒庄的概念化运作，这些无疑都是“卡斯特”支点覆灭的效应。然而张裕不得不面临一个非常尴尬的境地，爱菲堡酒庄、凯利酒庄、黄金冰谷酒庄概念的成功在未来很长一段时间内无法承载销售规模和利润的较快增长。正是这一系列的变故，促使张裕坚定了对解百纳品牌资源的垄断，在2007年的销量中，张裕解百纳和卡斯特酒庄的销量分别贡献了42%和14%，利润分别为44%和17%，解百纳葡萄酒的毛利率高达75%，酒庄酒高达85%；卡斯特酒庄的尴尬，使张裕的“四庄+解百纳”葡萄酒战略，实际上变为了以解百纳为核心销量和利润支点，以四庄为国际化和高端形象支点的矩阵。

　　中粮的在历经了沙城、华夏、烟台三家整合后，相对减少了自身的冲突和内耗，其葡萄酒的销量实际上在2006年就已经超过了张裕葡萄酒的销量，2007年中粮的整体销量达到了24.89亿元，张裕扣除白兰地、保健酒、香槟酒的销量，其实际的葡萄酒销量为21亿元。但中粮有着自己的苦衷，这个苦衷是致命的也是难以彻底改观的，区域大代理的渠道模式使中粮的利润难以乐观，2007年为3.74亿元，而反观张裕达到了7.45亿之巨。区域大代理制对中粮形成的擎肘和张裕的扁平化渠道体系相比，显然张裕的持续发展力更为强劲。

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