从日本人创建的“老爷岭葡萄酒厂”，到新中国成立后的国有酒厂，再到改革开放后的民营企业，长白山酒业集团70年发展历程，有辉煌，也有低谷，甚至濒临停产倒闭。不过现在——
　　2006年春节前夕的维也纳，"2006维也纳中国新春音乐会”正在进行。一瓶葡萄酒被当作贵宾礼物递到了东道主—欧盟市长联合会主席、维也纳市市长豪尔浦博士面前。他先是微笑，后来变成了惊讶，因为他忽然发现：这瓶酒的酒标上贴上了自己的照片。
　　这瓶酒是长白山冰酒。
　　长白山酒业集团，一个扎根中国东北的民族红酒企业，于1936年开始，从无到有，从小到大，至今风风雨雨走过了70个年头。

　　日本人创建的“老爷岭葡萄酒厂”
　　1936年，日本人饭岛庆三在中国东北创建了老爷岭葡萄酒厂，依靠中国东北长白山丰富独特的自然资源——野生山葡萄酿制葡萄酒，从此拉开了中国本土葡萄酒商业化的开端。
　　老爷岭葡萄酒厂的创建对当时正处在水深火热的中国来说，没有任何实质意义；但是对于70年后的中国红酒市场却是意义深远—不同于其他采用欧系葡萄来酿酒的红酒企业，老爷岭葡萄酒厂从创办之初便是采用中国土生土长的山葡萄来酿酒。
　　1945年抗战胜利，日本人饭岛庆三离开中国。新中国成立后，老爷岭葡萄酒厂被收归国有。
　　此后，老爷岭葡萄酒厂几经易名，成为了长白山葡萄酒厂。这期间，中国经历了计划经济时期，长白山葡萄酒厂作为国家重点企业，生产规模和销售市场不断壮大。当时，长白山葡萄酒厂生产的多品系、品种的酒类产品尤其是红酒产品“红”遍了中国的大江南北，更作为国宴用酒，招待过美国总统、日本首相、苏联领袖和其他外国宾客；还出口东南亚各国。
　　当市场经济年代来临的时候，国家放开了对企业约束的同时也放开了对企业的支持。一时间，面对如挣脱缰绳之骏马般的市场，长白山葡萄酒厂措手不及，难以适应，销售滑坡，走入了停产倒闭的低谷。
　　2000年，浙江的四名出资人在收购了长白山葡萄酒厂和其他相关产业之后，进行了整合，组建了长白山酒业集团，由张传海出任集团总裁。而此时中国的红酒市场早已发生了翻天覆地的变化：由单一企业的垄断上升成为百家争雄的局面，竞争的激烈已超乎想象，在中国红酒市场隐退了数年的长白山酒厂，此次重出江湖，还能抢占到一席之地吗？

　　张传海挖掘出“三张牌”
　　对于重出红酒江湖的信心和决心，张传海心里有着有明确的认知。
　　在决定投资红酒市场之前，张传海对中国酒市场进行过深入的分析。在中国，白酒市场和啤酒市场基本已经饱和，可待挖掘的市场空间和成长潜力不大；惟有红酒市场，虽然竞争激烈，但依然还处在开发阶段，被誉为是酒行业里的“朝阳产业”。
　　红酒最大的特点是分产区，纵观中国市场上的红酒产区，张传海最终选择了投资东北的吉林省。吉林省境内的长白山具有丰富的山葡萄资源，是酿造红酒的特色资源。而且吉林省是一个富资源、穷品牌的省份，资源优势明显，是数一数二的资源大省；但是在国内叫得响的自主品牌却是寥寥无几。在吉林省打造一个区域品牌乃至民族品牌，作为区域经济的发动机，拉动地方经济的发展，是一个企业的终极追求。
　　在张传海看来，对于葡萄酒企业来说，它的竞争力来源有三张牌：历史牌、产区牌和文化牌。他之所以看中老长白山酒厂，正是因为它具备这三张牌：拥有70年的历史；原料均来源于长白山的山葡萄，原始、生态、无污染；从建立之初走的就是民族道路，发展的是民族产业，光大的是一个民族品牌，拉动的是地方经济，富强的是国民实力。因此，长白山酒业集团完全具有和其他红酒产品相竞争的能力。
　　因此，在重整旗鼓之后，进行了一系列的改革与调整，张传海带领长白山酒业集团在2000年以新的姿态“杀”回中国红酒市场。

　　5年跻身“中国名牌”
　　市场竞争是品牌的竞争，是市场网络的竞争，是营销团队的竞争，但归根到底是企业文化的竞争。

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