二十年前，中国人对葡萄酒的概念只是停留在宴会上的长城和张裕，需求量比不上意大利的一个城市；二十年后的今天，即使还没有形成一个良好的葡萄酒文化和葡萄酒饮用氛围，中国人对葡萄酒的需求却已经远远高出本土葡萄酒的产量。由于国产品牌在种类和口味上过于单一化，进口酒在葡萄酒市场里有着不容忽视的地位。

　　争抢中国市场已经成为国外各个葡萄酒厂家的共识，可是十几年来，进口葡萄酒在中国市场一直都呈低迷走势，眼见长城华夏国产酒的巨大销量，也只是以“不服水土”来回答。今年关税下调，似乎洋葡萄酒应该进入发展的快车道了，一时间国内各大进口酒代理商心潮澎湃，都摩拳擦掌，准备大干一番。憧憬是美好的，市场却是残酷的，2005年上半年度的数据表明，各个国外品牌葡萄酒在原瓶进口量上有大幅增长，可是市场上销售的基数过低，依然延续着低迷态势。面对庞大的中国市场，进口葡萄酒，却依然处在“进不了，出不去”的尴尬地位。

　　进口酒该走哪条路？

　　多品牌代理制：目前国内的进口葡萄酒商屈指可数，ASC（北京圣皮尔金鹰）是不容置疑的领头军，它的多品牌代理制是大部分代理商通用的营销模式。这种方式按照外贸形式承接国外各种品牌、各种品种的葡萄酒产品，利用自有渠道资源销售和开展直接面对消费者的零售业务。目前，ASC、美夏、骏德等成立多年的专业代理商凭借其渠道能力以及规模，均采用此类模式。
 
　　以ASC公司为例，目前ASC代理着来自12个国家的750种不同的葡萄酒，主要业务集中在星级酒店、高档中西餐厅、会所、大型商超、高档零售店等。ASC在大型商超的运作是整个行业里最成功的，家乐福、百盛等商超中都设有自己的专柜，专营其代理产品。ASC在业内无疑是成功的，可惜它也并没有做到全面启动市场，而且这种模式下注定只能代理分散的中小品牌，不可能专注的代理单品种的大品牌。

　　单品牌代理制：因为上面提到的原因，大品牌的国外葡萄酒企业，在认准中国市场后，出于最大利润率的考虑，一般都选择一个经销商来做自己的品牌代理。比如英国最大的葡萄酒企业BBR酒选择了CHINAPLUS作为在国内唯一的代理商，CHINAPLUS的优势在于它只做BBR的代理，可以及时与厂家沟通，能够灵活地根据市场变化推出一系列更适应市场需求的酒。虽然优势明显，而且又有打造长期品牌的考虑，可是由于不具备在英国本土那样的强大网络，所以市场投入额巨大，BBR还是下不了决心要全面打入市场。这也是各大品牌至今迟迟未动的一个主要原因，大家都在观望，大家都在等，所以大家还是在温吞的操作市场

　　分销加盟制：而以富隆酒业为代表的分销加盟制也是一个做的不错的范例。富隆酒业给予经销商品牌授权以及物流配送和仓储服务，但在实际的市场支持上，富隆并不提供进场费、买店费等各种费用。这种加盟的形式很有点本土化的味道，可是由于自己并不参与市场的打造，在实际的过程中，由于经销商操作不规范等问题，往往品牌地位会受到很大影响。

　　贴牌联合制：说到贴牌，大家肯定都会想到菲尼斯。进口原汁，本地灌装的操作手法极大地解决了成本问题，所以在价格上占有绝对的优势。他们的主要操作模式是寻求和一些零售、餐饮终端如上海联华、潮汕人家等合作，共同开发一些贴牌产品，这些产品的英文商标是菲尼斯的标志，销售上以在终端直供为主，获得了比较大的收益。 

    可是目前各大酒商都在操作灌装酒，而且都是直接终端销售，在价格便宜种类也比较齐全的情况下，灌装酒有了和国产酒争夺市场的趋势。所以只做灌装酒，就必然要接受竞争激烈，难以突围的现状

　　所有的人都在玩一个游戏

　　不管酒商怎么对自己的营销模式进行定位和分类，大家始终跳不出的圈子就是稳健、低调、以体验式营销慢热启动小众市场的风格。大家都是进行一种操作方式，所有的人玩的游戏都一样。这可能和市场风险有着很大的关系，但根本原因是由于进口葡萄酒有着自身的特殊性，她是一种生活方式和文化品味的象征，所以绝大多数酒商还是希望慢慢的教育和引导市场，以此来保证进口葡萄酒的品牌地位。

　　愿望是良好的，可也正是因为这样，进口葡萄酒一直在路上徘徊，一直到不了罗马。看着同为外来人口的芝华士、人头马、黑方等等白兰地类洋酒的兴盛，如果还是这样老游戏一直玩，通向罗马的路是肯定找不着了，而最终结果也可能只是慢慢淡出市场了。

　　本土化是不是出路？

　　和国产葡萄酒相比，进口葡萄酒的酒质、文化底蕴都有着足够的优势，关税下降以后价格也不算太高，欠缺的就是市场运作力度。产品卖给经销商以后，市场能不能作起来就只是经销商的事了。酒商最多给予一些葡萄酒知识介绍和培训上的帮助。相比之下，国产葡萄酒厂家又是高空轰炸打造品牌，又是大力帮助经销商铺货、进店、做样板市场、甚至搞专场促销、买店。于是有人提出来这样一条思路：进口葡萄酒要摆脱目前这种不温不火的困境，在市场运作上应该向本土品牌学习。

　　本土化的操作模式其实是有借鉴的，比如芝华士、百威，面对与国外消费环境截然不同的中国市场，都能迅速调整思路和方向，这点很值得进口葡萄酒学习。可是要真正意义上做到本土化，谈何容易？

　　进口酒商的管理层和销售队伍大多是外籍人士或者港、台籍人士，虽然他们具备很强的专业性，可是对国内的市场环境和运作模式不是很熟悉，对国人的消费心理把握也无法到位。如果需要思维方式和运作手法都具有“中国特色”，就一定要采用人员本地化，可是叫一些外资公司把高层和大部分队伍更换成中国人，短期内似乎无法做到。

　　本土化运作就要一改进口葡萄酒厂家“不帮助经销商运作市场、不承担市场风险”的两大短板，学习白酒好榜样，实施“零风险操作、保本经营、可以退货、给予返利”的操作模式。这也是营销思路仍然留在国外市场的那些酒商所不能理解的。

　　没有路，还有指路的灯

　　进口葡萄酒是否能找到出路，回答这一问题其实还是比较困难的，因为阶段不同、所处的位置不同，答案就会不同。也许现阶段我们找不到那条安全快捷的出路，可是只要有心，就能发现指引我们的走上正确道路的方向亮点。

　　第一：任何营销活动首先要适应环境需求，每一次调整都因该更加贴近市场，调整的结果也必须依靠市场的检验，从这个角度讲，进口葡萄酒的本土化运动是值得肯定的，因为大陆的市场环境和国外肯定不同，比如说我们就不能奢望再按过去卖奢侈品的方法来卖红酒。在这一点上，芝华士的喝芝华士兑绿茶和百威的夜场攻略，都是值得进口葡萄酒学习的国际品牌本土化运作的成功典范。 

　　第二：别老是宠着渠道不敢动。百威、芝华士在某些区域买店的力度不逊于长城、张裕，但是在消费者心目中并没有破坏其国际品牌的形象。因为芝华士、百威不但是会买店，还满足了消费者更多的价值追求和精神享受。应该说是渠道、终端是“术”，品牌是“道”，进口酒商不能把渠道当孩子一样捧着，要有效利用，发挥最大功效。

　　第三：明确自身品牌化战略方向。老是拿国外那一套往一个不成熟的市场上套显然是行不通的。既然顾虑重重，这也不行那也不行，那就从自身入手，先打好基础，做好自己的品牌就是做好了销量。比如ASC公司销售的标签，就是一种品质保证，大多数客户一般都会认可ASC所作出的推荐，而会忽视酒本身的品牌因素。

　　第四：有效渠道的多重建设和维护。借鉴国际上一些主流手法，比如自建专卖店渠道和会员制直销，以及借助举办品酒会一类的活动打开一些个人、特殊渠道等等。

　　中国市场很大，中国市场的水也很深。习惯了西方游戏方式的进口葡萄酒企业，在中国并未得到预想的结果。归根结蒂，在于东西方对葡萄酒品牌建设和消费者培育上存在认识冲突！只要有心，做好品牌形象，再加上全身心的投入、耐心和对分销商和消费者的培育，就有可能取得成功。而那些盲无目的的，只知道跟风走的酒商，最终必然会被淘汰。

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