2005年，张裕的改制完成和张裕的高速发展，让众多的目光再一次聚集到张裕身上。改制对张裕的发展会带来怎样的影响？是什么原因导致张裕成为名副其实的葡萄酒行业巨头？张裕的未来将会怎样？张裕的发展对整个行业有什么启示？记者带着一系列问题，赶赴烟台，独家专访了张裕集团副总经理孙健。

　　■　张裕的国际化就是张裕的亚洲化 

　　《新食品》：张裕的改制终于尘埃落定了，意大利的意利瓦公司和国际金融公司（IFC）的介入会对张裕的发展起到什么作用？ 

　　孙健：首先，这种产权设置的股权结构，对公司品牌发展本身就有很大的好处。它是一个多方制衡的，符合现代企业发展的结构。意利瓦和IFC两个公司的进入，改变了张裕公司一股独大的产权结构，这个本身就对公司的发展和法人结构有质的推动作用。 

　　除此之外，这两家公司本身对张裕的发展也有好处。就意利瓦公司来说，这个公司有500多年的历史，远远超过张裕。产品在150个国家销售，主要产品在欧洲很有名气。很早以前其产品就进中国来了，只是做得不是很成功。所以，这家公司并不像其他媒体描述的那样名不见经传。它的国际化程度非常高，六成以上的销售额是在意大利之外的国家实现的。因此，这家家族公司的国际行销经验是最值得张裕借鉴的。 

　　《新食品》：这是否意味着张裕又要走在行业前面，成为走出国门并想走得很好的一家葡萄酒企业？ 

　　孙健：对！但对这个问题我们也有清醒的认识，张裕在研究国际化的问题上不能盲目地国际化，一说国际化就是欧美市场。欧洲的老牌旧世界葡萄酒和新世界葡萄酒，很多年前已开始恶性竞争，现在总的趋势是，微弱增长，甚至负增长。发展到现在，葡萄酒在欧洲，技术上已经没有多少秘密了。对张裕来讲，到这样的地方去分一杯羹是不容易的。所以在国际化的问题上，张裕认为，张裕的国际化就是张裕的亚洲化。由于葡萄原料种植的地域限制等多方面原因的影响，张裕在亚洲是葡萄酒产销量第一梯队的企业之一。虽然目前的张裕在国际市场上的销售量还不到10%，但是在借鉴先进的行销经验之后，在总结了国内的市场营销经验后，我们再去研究和进攻国外的市场，在未来的亚洲市场一定会有张裕的一席之地，实现在国外的销售份额占全部份额的三成以上。 

　　《新食品》：那么，国际金融公司（IFC）的介入对张裕将有怎样的意义？ 

　　孙健：IFC 能从公司法人治理结构上带给张裕很多先进的东西。第一，世界银行在全国投资了70多家企业，有很丰富的投资经验，通过一个董事的席位，然后对其他董事施加影响，让公司快速成长、快速回报。第二，在融资上，IFC是世界银行旗下的一个对国内民营企业提供投资的公司，IFC的多个公司和部门，都有对他们看重的企业提供长期低息贷款（15年）的惯例。虽然张裕不缺钱，张裕一贯的作风就是财务稳健，但IFC的介入在资金上让张裕有更多的发挥空间。可以说，IFC是张裕作为企业个体去和世界进行多层面沟通的桥梁。通过世界银行这个有很多“接口”的组织，张裕的发展将会更加游刃有余。 

　　■　驶入发展的快车道 

　　《新食品》：张裕入围2004年最具竞争力酿酒食品类上市公司十强，在葡萄酿酒行业排名第一位。今年张裕A第一季度年报显示，公司的主营业务收入和净利润同比增长43%。从整体来看，张裕目前的发展处于什么阶段？ 

　　孙健：张裕这几年的发展确实很快，评价张裕目前的现状，特别是市场的现状可以用这么一个比喻，张裕现在的发展就像从原来的开车起步到挂挡一样，挂完了一挡、二挡，进入三、四挡的阶段，速度就明显加快了，驶入了快车道。我们预测，现在刚刚挂到三挡，未来的速度将会更快。 

　　《新食品》：是什么原因使公司具有如此好的发展势头？ 

　　孙健：因为近年来，我们始终按照一个整体的规划在运行。在市场上做了大量的调查分析和工作。做到一个阶段之后，我们就开始有所收获了。这些工作和具体做法的成果不是立马显现的，而将在现在和今后陆续、快速地显现出来，所以我们有理由预测，我们的发展将会更好。 

　　具体说到这几年来在市场上都做了些什么，一句话——与时俱进。过去的十几年里，张裕从一个完全的国营企业（最早时销售队伍不超过10个人，这些人员就坐在公司里开单、调拨），发展到现在成为完全适应了市场经济的经济体，张裕目前在市场上的操作，已经达到国际上先进的、大型的快速消费品行业的跨国公司的水平。这个过程都是一个台阶一个台阶向上迈的，任何公司都不可能实现一夜的超越。 

　　■　从蓄势到提速 

　　《新食品》：那么从市场层面看，张裕在过去的十六七年，主要抓了哪些工作，这些台阶是如何形成的呢？ 

　　孙健：这十几年，张裕的发展阶段具体可以分为五个。 

　　第一个阶段是从1989年到1991年，这两年的销售叫做“全员销售”。当时张裕处于亏损期，销售额只有8千多万，亏损1千多万，积压了80万箱酒，整个厂区都堆满了酒，是最困难的时期。为了消化库存，于是实行了“全员销售”，意思就是把公司的两千多人，从车间工人、科室干部到厂长经理，都调动起来去卖酒，每个人都分了指标。这个阶段，我的评价是，不得已而为之。这对当时来说是有好处的，这种全员销售的目的，就是使公司从几乎转不动到能够转动起来，使已经冻结的现金流又流动了。坏处就是，这种操作本身就是一种完全无序的格局，货物和价格都很混乱，货到哪儿了也不知道，人员的分工也不清楚。 

　　这个时期的重点简单地说，就是从原来的几乎转不动，到能够转动，但是一种无序转动。 

　　《新食品》：那么接下来的重点应该是解决这种无序的问题，二、三阶段的主要表现又是怎样的呢？ 

　　孙健：从1991年到1994年的第二个阶段，可以称为“裂变阶段”，这时，把全公司最优秀的人才都集中到市场、集中到销售。“裂变阶段”就是从原来的几个人坐在家里开单，市场上一个人也没有，发展到全国的经销处从10个到18个、27个、38个，经销处这种最基层的销售组织不断地进行裂变，销售人员从原来的10多个人发展到100多人。 

　　1994年到1996年为第三个阶段，到此进入了划分成四个销售事业部的阶段。因为张裕的主干是葡萄酒、白兰地、气泡酒和保健酒四个品种。于是把100多人的销售队伍分为四部分，即四个销售事业部，各做各的，分别在全国布局。每个销售部门不断充实，相当于又是一场裂变，销售人员进一步壮大，裂变到200多人。这种方法的优点是，这四个酒种都有人在研究，都承担了指标。缺点也比较明显，因为在1996年以前，我们还是赊销制，其坏处也体现出来了。举个例子，到12月底，业绩要进行汇总的时候，北京的大经销商那里，不约而同就来了十个人，这十个人又分成四帮，每个销售部又有业务员、经销处主任、销售部经理，都凑到一起了。然后，经销商的经理又陪着这10个人去吃饭。这样的结果是，客情关系好的部门就能要到钱，经销商则处在比较优越的地位上了，对整个发展的也显而易见。 

　　《新食品》：这么看来，发展提速的重要时期是第四个阶段了。 

　　孙健：第四阶段是从1996年到2000年，为主攻葡萄酒，整合事业部的阶段。当时从南向北掀起了一股红酒热，在1996年以前，张裕的葡萄酒不成气候，也就是几千万的年销售额。80年代建厂的竞争对手，当时都有万吨的生产水平了。张裕当时有白兰地的支撑，在全国的白兰地市场有95%以上的市场份额。而葡萄酒做的量并不大。在这样的情况下，红酒热兴起，而张裕当时的决策者适时地看到了市场的变化，做了一个比较英明的决定，把四个事业部集中起来，又进行了一次整合，变成一个大的销售公司，并且所有的人员都以葡萄酒作为销售的第一要务。公司在考核上也把葡萄酒的销售作为考核业务员的一个重要指标。通过在市场上的打拼，张裕在葡萄酒的产销上，量得到了很大的提升。葡萄酒三巨头之一的称谓，也是在这个阶段逐渐形成的。 

　　《新食品》：那么目前张裕仍处在第五阶段，也是发展最迅速的时期，此时的重点工作是什么呢？ 

　　孙健：不错，第五个阶段是从2001年到现在。这个阶段公司上上下下倡导要从总的规划对市场进行布局，即构建全国性的营销网络。这主要包含几个方面： 

　　第一是人员布局。在全国布下1100人的营销精英，这也是我们之前说的发展势头会更快的一个核心原因。这个营销队伍中，外地聘请的人员占了七成以上，只有不到三成的人是烟台派出的。框架组织结构为一个大的销售公司，以下有8个销售部（按地域和酒种来分），37个分公司，496个经销处。这个1100人的队伍已经稳定运行了两年多，总数是一定的，按情况进行调整，让更好的人进来，让不合适的人出去。 

　　第二是经销商布局，现在在全国有超过两千家的经销商。董事长在7年前就提出把经销商建到县的概念。在中国这么大的市场，做快速消费品，在当年就提出这样的目标，是很有前瞻性的。现在东部沿海的省份已经做到了这点，有的甚至到了镇。经销商的布局基本完成。 

　　人员和经销商的布局是最重要的两点。另外，在业务运作上，物流和资金流上的动作有：物流方面，在全国建立了30多个异地仓库。在8年前，与经销商的关系做了调整，实现了全国经销商款到发货，资金流非常健全。货物发送上，指令听烟台总部的，从接到要求到发货，不会超过两天。把业务员从发货、收款、送发票上解脱出来，致力于研究在市场上和消费者、终端及经销商的沟通。 

　　第三是信息流的建设。款到发货是基于互联网的DRP分销系统实现的，这个系统具备很多功能，如业务员登陆系统以后，可以查询账到没有，公司发出指令没有。在DRP系统中，又细分出正在试运行的3个子系统：①广告费全程管理子系统，对市场上广告费用花的每一笔钱通过计算机进行全程控制；②考核子系统，对全国的两千人进行综合考评；③终端信息的子系统，对全国的酒店、夜场、商超等终端进行收集、整理、统计。另外，协同办公系统，上传下达一些东西。前线知道每周报什么，怎么审批等流程。 

　　■　抢占蛋糕里最耀眼的部分 

　　《新食品》：在营销建设之外，战略方面还有什么重要举措呢？ 

　　孙健：除了这些外，在战略棋子上还有几个布点，包括2002年建立的张裕·卡斯特酒庄，都是非常重要的战略布局是极有前瞻性的。在全国，真正的酒庄是微乎其微的，小规模的酒庄运作得也不是很好。张裕的战略布局在酒庄的问题上引领了中国葡萄酒时尚未来，对张裕谋取高端的品牌提升影响很难评估。这几年的宣传传播都咬定这个东西不动，在市场上的传播策略也很到位。次高端的解百纳的作用也很大。一个行业好比一个大蛋糕，谁能够把这个大蛋糕最好吃的那块抓到自己手里，而且抓得越多越好，谁就能在这个行业里活得更滋润。张裕在酒庄酒和解百纳的问题上，就等于把蛋糕最耀眼的部分抓到了自己的手里。 

　　张裕投资3千万建蛇龙珠基地，是认定了要去做酒庄、解百纳之后，其核心原料就是蛇龙珠。核心产品的核心原料一定要自己控制，这样才能保证产品质量稳定。由于张裕在市场上保持了持续增长，还带动了在烟台蛇龙珠葡萄基地的建设，将农户等吸引在周围，更牢固地形成了一个利益链条。 

　　现在农户种张裕的葡萄超过了其他农作物的固定收入。回报上也很放心，公司会收货给钱。但是一些市场销量说不清楚的公司，销量好的时候到处抢原料，不好的时候就不要了，让农民无所适从。一年两年不给钱，农民就不给原料了。一定要让利益链条稳固，才会是双赢、多赢的结果。 

　　■　来到井喷的口上 

　　《新食品》：有了这么好的成果作基础，张裕对未来有什么样的规划？ 

　　孙健：壮大和发展葡萄酒，同时也不能忽视其他酒种的发展。具备优势我们就要研究把它做大并发展。刚才介绍的市场布局的框架，就是以壮大发展葡萄酒也不忽视其他酒种的发展策略为指导的。如何处理横的、纵的关系，也曾困扰过张裕。当然，不是每个酒种、每个省都值得去做。 

　　《新食品》：具体的目标是什么？ 

　　孙健：2008年，做到50个亿的收入，15个亿的利税，进入世界葡萄酒企业的前20强。在国内，进入酿酒工业协会前10名，利税6.5个亿。今年保守估计，超过8个亿。 

　　以前，一个企业的老总说过，葡萄酒行业将出现井喷现象。我认为，葡萄酒的井喷即将到来，去年葡萄酒行业是74个亿的销售额，而整个酒类行业是1400个亿，葡萄酒只占了5%。张裕在烟台地区做过调查，各县的区长以上级别的领导，已经养成了喝葡萄酒的习惯。另外我们也在研究城市收入水平与人均消费葡萄酒的水平之间的关系，得到的结果是正相关关系很明显。具体结果出来以后，对于张裕在每个城市应当下多大的力气推广有很重要的指导作用。预测好了，一投入就会有效果。 

　　知道要井喷了，就要赶快悄悄地来到井口上，时机一到就能获得巨大收益。一直坐着不动，干等是不行的。