采访背景：根据最新的行业统计数据，张裕在同行业中，继续保持着品牌价值和市场占有率第一的地位。而在中报之后，各大研究机构发布的研究报告，也纷纷调高了张裕的业绩预期和目标价位。
那么，截至目前，张裕着力打造的三级营销网络建设得如何？以烟台卡斯特、新西兰凯利、辽宁冰酒以及北京爱斐堡等四大酒庄为代表的酒庄酒，现在的盈利状况如何？有可能改写全球生产格局的高端冰酒，市场前景如何？另外，张裕高于同行业的毛利率水平，是依靠什么来实现的？其主打产品“张裕解百纳干红”，还能继续保持40%以上的年复合增长率吗？在同行业中率先走出国门的张裕，又将怎样依靠民族品牌来开拓国际市场呢？
带着这些问题，记者在烟台张裕公司总部采访了公司总经理周洪江。
创新、志远——做最好的张裕
记者：2000年以前，我来张裕公司采访过多次，坦率地讲，当时张裕留给我的印象，就像一个老人，底蕴很厚，资历也很老，但缺乏活力，也没有很强的竞争力。但是时隔几年，张裕已经发生了很大的变化。作为张裕的总经理，您认为张裕的这种变化，主要依靠的是什么？
周总：主要依靠的是创新，包括我们的机制创新，管理创新，还有技术上的创新。尤其是2002年以来，张裕完成了集团的改制，这种改制也带动了我们股份公司在制度上的一些变化。比如说我们现在开董事会，不再仅仅是国有控股下的一些老面孔，我们现在有了多位外资合作者的董事会成员。我们现在开董事会的时候，要使用几国语言，有意大利语的翻译，法语翻译，还有英语翻译。对我这个总经理来说，现在每次开董事会，都是一次真正的考试，年中是个中考，年底是个大考。董事们对总经理，对董事会所部署的年度目标，以及建设性的目标，大家都有一个明确的检查，而且对下年的发展，都有些非常规范的要求。可以讲，张裕真正的现代企业制度建设，公司治理结构的完善，都和过去相比发生了根本性的变化。
记者：有人认为张裕这几年的快速发展，在很大程度上就是得益于前几年你们完成的产权制度的变革，您认同这样的观点吗？
周总：我想这个产权的变化，只是问题的一个方面。实际上一个企业的发展，它是由很多综合因素共同作用来完成的，比如说人才队伍，技术储备等等。但是从张裕目前的情况看，这种产权的变化，对张裕发展的正面影响是非常大的。我们现在的管理团队，对企业的战略眼光、战略视野更加宽广，我们现在研究的不仅仅是今年、明年，要研究五年、十年以后张裕如何发展。我们有一个口号就是：你在张裕奋斗一生，除非你在这个位置上达不到董事会和投资者们的要求，离开这个位置。
记者：在您的眼里，张裕未来的发展是不是也存在着一些问题？
周总：我想对任何一个企业来说，在不同阶段，都存在问题。而张裕未来发展需要面对的问题是，作为这个行业中历史比较长，市场占有率名列前茅的企业，在市场竞争激烈的过程中，怎么在未来还能不落伍，怎么能永远地走在前面。放眼全球葡萄酒行业，我们了解的，2006年销售收入第一名的企业，它的销售额约合人民币不到150亿，这150亿销售额可能和其他行业来比不是很庞大，但是张裕和150亿相比，还是有很大距离的。也就是说张裕面对的一个挑战，就是怎么来做大，怎么来做强。
记者：根据相关的研究，评判一家酒类上市公司未来的发展，有三个标准：品牌、产品和营销。张裕115年的品牌底蕴是不成问题的，但是我注意到，你的品牌涵盖了所有的产品类型，覆盖了高中低各种各样的目标消费群，那么在普通大众心里，恐怕就很难树立起高端品牌的形象，这种做法会不会给你的品牌影响力带来不确定性？
周总：实际上，张裕在产品策略上坚持了两个基本的原则：一个是要坚持中高档为主，高、中、低产品全面推进。第二是要坚持以葡萄酒为主。我们中高档是上规模、上量的一个产品。那么对中低端的一个产品，我们也会做进一步的区隔，在张裕作为一个主品牌，企业品牌情况下，将来有很多副品牌。
记者：目前的情况是，张裕这个品牌并没有在上市公司当中，你们是否有计划把这样的一个品牌，纳入到上市公司的资产当中去？
周总：这个问题应该说是我们每次董事会都会讨论的题目。因为这个问题涉及的各方面的利益比较多，操作起来需要一个过程，但这个问题最终是要得到解决的，只不过目前还没有确定具体的时间表。
记者：我知道，张裕现在目前正在大力推行“4+1”的品牌格局，四大酒庄，加上一个解百纳干红。那么这样一个品牌格局，或者说是产品梯队，能够支撑你未来业绩的稳定增长吗？
周总：对于这样的品牌格局，我们是做了认真的研究。中国葡萄酒市场的发展，在未来的一个总趋势，还主要靠一个中高端市场的发展。就中期发展而言，随着人民群众生活水平的提高，饮酒习惯的变化，可能在中低端会有一个非常大的增长。所以我们会牢牢地抓住4+1的品牌格局，而在中低端产品上，我们要研究一个量问题。
记者：我们知道你们有一个经营的策略，叫做“高端酒树形象，中端酒赚利润，低端酒占市场”。那么这样的一个产品布局，是出于你目前的资产状态，还是出于整个葡萄酒行业发展的规律来制定的？
周总：你讲的，可能是作为一个正常的思维是这样做的，但实际上我们不是这样做的。高端不光要有形象，还要有利润；中端既要有利润又要有形象，而低端也不能只要市场不要形象，不要利润。张裕的战略目标是要做中国最好的葡萄酒企业，做国际知名的品牌，这就要求我们的产品，在各类，在各个系列或者在各个价位上，在性价比上我们都要做到更好。
争雄——以行动诠释企业精神
记者：那么在这个过程当中，中间的一些障碍，你会消除吗？比如说像解百纳商标争议，到目前也没有一个明确的说法，怎么解决呢？
周总：张裕解百纳，实际上在70年以前就已经注册了。那么经过70年，后来的张裕人对解百纳的品质又做了提升。对于解百纳到底是商标，还是葡萄品种，大家可能会抱着不同的概念。我想，允许大家来进行争论，但是到目前为止，全世界还没有把解百纳作为一个葡萄品种。我们注意到，业内有的企业，可能现在趁解百纳商标争议的时候，在研究怎么来低价来推销解百纳产品。但我们自己的想法是，坚定不移要把解百纳的品质做好，往上做，坚决不往下做。
记者：我现在非常想知道，在争议的过程当中，张裕解百纳干红的销量是上升了，还是下降了？
周总：从销量上来看，应该说，2007年是我做总经理的第六年，在这几年中张裕解百纳的销量，已经是六年以前的六倍或者七倍。
记者：我们来做个假设，假如张裕最终失去了解百纳的注册权，对你的业绩会不会带来一定的影响？
周总：我想，最终消费者的心中会有一杆秤。消费者对张裕解百纳的认同，过去的六年时间已经说明了问题。对于张裕来说，最关键的是要把解百纳从原料，到品质都要做好，不愧于解百纳70年的历史品质。
记者：还有一个问题，就是你酒庄酒的整桶订购。虽然它可以为一些高端客户提供高品质的、个性化的服务，但是从目前的情况来看，它前期的投入比较大，运行成本不低，而它在你整个主营业务收入当中的占比并不是很高。那么就张裕目前的资产状态而言，这样做划算吗？
周总：张裕的整桶订购，实际上是营销上的创新。从张裕的内部来讲，我们建立了一个特殊的、专门为整桶订购而运行的系统，就是从订购开始，到它的后台服务构成了一个完整的系统，这对张裕整个的营销思路是一个推动。虽然前期投入比较大，但是三年来，实际上它已经开始盈利了。而且现在在消费者心目当中，形成了一个非常好的高端品牌形象。现在是怎么来研究进一步把它做大的问题。
记者：那么在您的规划中，酒庄酒最终它能够占到你主营业务收入的比重有多大？
周总：应该说，现在还没有一个明确的规划。但是张裕要做国际知名品牌，要做中国最好的葡萄酒企业，那么酒庄酒所占的份额，肯定不能太小，最起码在中国的酒庄酒产品中，我想我们要做第一。
记者：如果其它几大厂家也仿效你们建酒庄的做法，会不会给你带来冲击？
周总：我想，这个问题要从两方面来看。比如你在行业当中，原来是10万吨，占20%的市场份额，现在是20万吨，你还占20%，那你肯定是发展的。大企业如果认认真真地来做好酒庄产品，会促进中国高端葡萄酒的发展，俗话讲“独木不成林”，况且葡萄酒这个行业本身，规模也不是很大，真正有国际影响力的企业，也不是很多，所以说我们还有很多的路可以走。
记者：冰酒是你们目前正在大力推广的一个高端的产品，那么如果它的产能达到一定规模的时候，对你整个的业绩拉动作用会有多大？
周总：冰酒发源于德国和奥地利，但目前成规模的是加拿大。冰酒的价格比较高，因为它的资源比较稀缺，它的葡萄生长环境，决定了并不是什么地方都能生产冰酒。我们在辽宁的冰酒酒庄达产以后，据我们了解，很有可能会成为全世界最大的单体冰酒生产企业，全球冰酒的生产格局将随之发生改变。应该说这是我们国际化进程中，最具锻造国际竞争力的一个产品，如果未来达到我们预期目标的话，对我们的效益应该是有很大促进作用的。
记者：我知道，目前国内也有其它的厂家在做冰酒，对你有影响吗？
周总：现在来讲没什么影响，因为大家都是刚刚起步。况且我们的冰酒规模目前已经是国内最大的。
记者：但是他们的产品价格很低啊，普通的消费者又很难区分出它们的口感差异，能不对你产生影响吗？
周总：中国的冰酒标准正在制订，我真诚地希望国内的同行，能像做葡萄酒一样来认认真真地做冰酒，共同推动中国冰酒的发展。很有可能未来的中国，会成为世界冰酒的生产大国，但是前提一定要按照标准来做。
记者：我知道，张裕是目前国内首家推行全新葡萄酒质量分级标准的企业，把葡萄酒分成了大师级，珍藏级，特选级，优选级四个等级，那么你为什么要推行这样的分级标准，和抬高价格壁垒有没有关系？
周总：没有。我们之所以来确定葡萄酒按照这四个分级，严格意义来讲，是和国际接轨的。长期以来，由于受法国葡萄酒，简单一个年份标志的影响，对消费者来说有一定的误导。
记者：这样的分级标准市场能够认同吗？
周总：我想可能需要一个过程。
记者：不管你们的初衷是什么，这种分级标准，在消费领域，最终它的体现一定是价格，在经营领域最终体现的一定是业绩。那么这样的分级标准，能为你的业绩增长提供一定的保障吗？
周总：我想最主要的，是要提供一个长期稳定的保证。这样一个保证，到底能不能达到，可能需要时间来进行检验，但是我们应该是充满信心的。
气质张裕——内外兼修
记者：有一个问题，我非常想弄清楚：和其他同类企业相比，你的毛利率是最高的，超过了65%。但是你的净利率水平，好象不如毛利率水平那么突出，这是不是意味着你在成本控制方面，还有继续压缩的可能？
周总：如果是看我们的上市公司的报表你会发现，可能我的销售费用是最高的。因此我们今年提出来，在销售这个层面，要抓七项技术管理工作，在我们的生产系统，要抓八项技术管理工作。这十五项技术管理工作，实际上就是紧紧围绕着我们的成本控制。
记者：说到销售费用，有研究员认为，张裕的三级营销网络是你目前底气最足的一张王牌。但从具体的运行情况来看，这种深度营销体制，除了可以加大控制力度以及定价权之外，它也会带来前期成本高，经销费用大的问题。张裕今后会把三级营销网络进一步扩大吗？
周总：三级营销网络是张裕未来发展的一个核心支撑点，它需要物流、信息流、资金流整个系统来支撑。目前我们三级营销网络的基本框架已经搭建完成，现在是怎么来强筋壮骨的问题。一方面要不断提升我们现有经销人员的能力，不断吸引更优秀的销售人员加入到我们的队伍中来；另一方面是吸收更有能力的经销商进入我们的营销网络。
记者：有研究人员认为，目前张裕的营销工作还存在着两大短板：一个是你在一些地区的市场份额还不够大，第二是夜场的高端消费，好象张裕不如其他两大品牌，你怎么看这两个短板？
周总：我们在部分的省会城市，或者说有影响的大城市，我们现在确实不占优，在有些渠道，像讲的夜场的渠道，我们也不占优，作为张裕来说肯定是不甘心的，短板也是潜力，短板就意味着如果我们做好的话，就会把短板变成长版。今年我想通过前几年的工作，正在发生这样的变化，未来应该我们更加有信心来变的更好。
记者：这两年你的产能规划目标是什么样的？
周总：张裕的产能不是问题，现在公司的生产能力是大于销售能力的。单从产能上来看，我只能讲每年的增长速度可能不会低于20%。
记者：有研究报告认为，张裕在未来几年内，可能会保持30%左右的年复合增长率，您认同这样的看法吗？
周总：这也是我多次和基金投资者沟通的时候，他们大部分人的想法，但这只是一种想法，我们会朝着这个目标去努力。
记者：张裕的市场份额会不会同步放大？
周总：对于我自己确定的目标来说，行业内的市场占有率30%是我们最起码的一个目标。但是我想说的是，衡量一个企业，不是用一个指标、两个指标来衡量的。比如说它的利润、销售额、市场占有率、品牌影响力，还有它的劳动的生产率，可能需要五、六个指标来评价，我们不会仅仅盯住一个指标。
记者：从市场竞争的角度，葡萄酒行业目前是一个竞争充分的行业，但是我可以说，是一个竞争比较激烈的行业。比如说一二线品牌的市场争夺，小品牌的大面积泛滥，有人甚至已经把葡萄酒作为饮料来销售了，那么这样会不会带来一种过度的市场竞争？
周总：如果是监管的标准比较规范，企业的自律又达到一定的水准，那么这样的竞争，我想会促进这个行业的发展，会促进葡萄酒整体的发展。作为目前一个规模不大的行业，我们需要的是正常的竞争，这个行业需要的是健康发展。
记者：张裕是目前国内同行业当中，引进外资次数最多，战略投资者涉及国别最多的企业，这是张裕应对竞争的一种方式吗？
周总：在分析和国外企业竞争的时候，我们认为，中国市场已经是国际市场一个重要的组成部分，你挡别人是挡不住的。我们选择了两条路线，一个是代理销售国外有影响力、品质上乘的产品。二是和国际上著名的企业来进行不同层次的合作。比如说我们集团是和意大利一个酿酒公司合作，烟台卡斯特酒庄是和法国的卡斯特公司进行合作，我们的冰酒是和加拿大的公司来合作。但我始终强调的是，我们在合作当中坚持的原则——坚持以我为主，不能丧失品牌控制力和资本控制力。
记者：张裕加大了海外销售的力度，这对你整体业绩的拉动作用有多大？
周总：从目前来讲，对业绩的影响不是很大。之所以我们要加大对国际市场的关注，是张裕的最终目标要成为国际知名企业。国际知名企业的一个标志，就是要在国际市场能见到你的产品。
记者：如果让您用一个词来概括张裕核心竞争力的话，您会选择什么样的词？
周总：创新。我非常推崇管理大师德鲁克说的话：企业最基本的职能只有两条，一条是创新，第二条就是市场营销。我想张裕从过去走到今天，以及未来发展得更好，需要创新来推动。
