王国春在酒厂组建了科学管理的运转机制；在劳动人事制度上采用了招聘制和选举制；公司投入了大量资金，解决水电气这个老大难问题，推动了生产发展；他指挥兴建大型的原材料储备库、尝评勾兑中心、质量管理中心，并配齐了最先进的质检设备；改手工包装为机械化包装生产线，改造低度酒生产车间，提高生产能力；以他为首的领导班子，制定了全面计划管理、方针目标管理、全面质量管理、奖惩责任制度等等。因而使五粮液酒厂发生了深刻变化，企业进入了良性循环，并走出了一条质量效益型的路子。支持生产规模扩张的基础,是企业的全面质量管理和产品质量的稳步提升，在王国春的带领下,五粮液集团公司先后开发研制了“包包曲盒式立体发酵微机监控系统及制曲新工艺”、“微机配料系统”、“微机勾兑专家系统”等独创先进工艺新技术,被国务院列为全国25家科技进步型企业之一。企业两获全国质量管理奖,成为行业中唯一的一家酒类企业。
五粮液是浓香型白酒的杰出代表，是当今酒类产品中出类拔萃的品牌。自1915年首获巴拿马万国博览会金奖以来，五粮液酒又相继在世界各地的博览会上获得了近40次金奖。1995年在第十三届巴拿马国际食品博览会上又再获金奖，铸造了五粮液“八十年金牌不倒”的辉煌业绩，并被第五十届世界统计大会评为“中国酒业大王”。2002年6月，在巴拿马“第20届国际商展”上，再次荣获白酒类唯一金奖，续写了五粮液百年荣誉。数年来五粮液品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，2005年其品牌价值高达338.03亿元，具有领导市场的巨大影响力。
这一切成就的取得，与王国春高瞻远瞩的企业发展战略是密不可分的。
“1+9+8工程”的实施
五粮液作为中国白酒业的“领头羊”，王国春作为掌门人，他的一举一动，都会对白酒界造成很大的影响，并左右着该行业发展的方向。五粮液的品牌扩张取得大面积丰收的时候，同样也引起了竞争者的群起效仿，进而加剧了白酒业的竞争。
就在其它酒厂纷纷跟进之时,王国春审时度势，果断的提出了“1+9+8工程”战略:集中精力把五粮液打造成世界级名牌,加上9个全国性品牌和8个区域性品牌,把集团的品牌做精作强。五粮液“1+9+8工程”是座金字塔结构，从国际品牌到全国品牌再到区域品牌，从布局来看极为合理。这种被行业称之为“瘦身计划”的实施，说明王国春已经觉察到了行业当时的危机，如果对众多家族品牌清理不善，不能制定好长远、慎密的战略规划，也难保不会在市场的大海里迷失方向。
这次“瘦身计划”的实施，为王国春及时整顿五粮液子品牌队伍，维护市场运行秩序，进一步打造品牌的无形价值起到了极为关键的作用。虽然当时业内也出现了一些反对的声音，说王国春是买断经营的推广者，造成了酒界的混乱状态，他负有不可推卸的责任，王国春是坐享其成，养肥了自己，害苦了买断经营者等言论。但事实说明以五粮液为首的品牌扩张战略的实施，带动了白酒业的迅速发展，丰富了市场，满足了消费需求。
在对品牌实施精简整顿的同时，他采取了“饥饿疗法”，按市场实际需求适当控制供货量的涨价策略，有效的提升了品牌，虽然大幅涨价在一定的时间里引起了不少经销商的非议。
在企业文化塑造方面，王国春是位难得的高手，十里酒城，满眼春色，从酒圣山到奋进塔，从酒博馆到人面鹰身等一座座雕塑，无不让光临五粮液的客人啧啧称赞。
王国春采用企业形象展示的宣传方式来进行全方位的品牌形象诉求，这是具有前瞻性的战略营销思维。而产品品牌具有很强的延伸拉力，拉开了对手与它的差距，五粮液已经具有的行业地位在相当一段时间内是他人难以动摇的。
多元化战略打造产业航母
在白酒行业，五粮液已是独步江湖，但王国春却常常居安思危，他常提醒自己“快鱼吃慢鱼”的道理。并以“快鱼吃慢鱼”为主题做成雕塑，以此警示全体五粮液人。
在五粮液集团完成第一次创业成功之际，面临跨入新世纪，中国加入WTO等新形势，为保证五粮液集团公司持续、健康的发展，作为集团公司党委书记兼总裁的王国春在集团公司召开的思想政治工作会议上正式提出了“第二次创业”的新目标，即走质量规模效益及一业为主、多元化发展的道路。企业在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步。1998年，生产防伪瓶盖的普什公司诞生。接着，工程塑胶、模具制造、聚脂加工，成为集团公司新的经济增长点。印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等产业齐头并进，王国春还把触角伸向与主业具有亲缘性的生物工程及信息产业技术。
短短几年间,非酒产业产值已占到五粮液集团公司的35%。五粮液已发展成为一个以系列酒生产销售为主业，涵盖精细塑胶加工、生物工程、电子元器件等产品和产业相配套的多元化现代企业集团。
王国春实施的走多元化经营的道路，是在企业发展到一定阶段，为五粮液集团的再次腾飞插上了翅膀。
