说到五粮液，有两个人不能不提，一个是王国春，一个是为五粮液的市场扩张亲历亲为的徐可强。以敏锐的市场感觉发现需求、把握市场，这是业界对徐可强在五粮液十几年市场高速增长时期担任“销售总指挥”的一种准确描述，也是对他作为一个名酒厂操盘手操大盘能力的肯定。在五粮液成长为“中国酒业大王”的道路上，每一次营销创新活动都能找到徐可强的身影，而徐可强指挥的每一次营销大动作，都对酒业产生了深远的影响。

发现需求:开了中国酒界品牌买断之先河

　　徐可强是一位曾经参加过边境自卫反击战的军人，直到现在还能从他身上看到一种明显的军人气质。徐可强转业后进入五粮液酒厂，从1988年起就开始进入“市场总指挥”的角色，担任五粮液主管经营的副厂长，在五粮液从1993年开始出现高速增长的时期里，徐可强与五粮液风雨与共，全面负责五粮液及系列产品的销售，为“中国酒业大王”的辉煌作出了不可磨灭的贡献。

　　他在酒界所倡导和首创的品牌开发模式、专卖店“类终端销售模式”、与各省国营糖酒公司联合开展“联购分销”活动，都在酒界留下了珍贵的篇章，对推动中国白酒行业的发展起到了巨大的作用，尤其是开创五粮液品牌买断先河，尽管后期在业界引起了争议，但是作为一种具有重大创新意义的经营模式，五粮液品牌开发对多年来白酒行业发展所产生的重大影响是有目共睹的，其背后所反应的“发现需求、把握市场”的经营思维，从一定意义上讲，也代表着名酒企业在市场面前所具有的一种竞争能力和竞争实力。

　　1994年，五粮液与商人李书滨合作，开发了五粮液历史上第一个“买断品牌”——五粮醇的决定。正是这个决定，成就了后来中国白酒界的一番风雨之战，也为五粮液赢得后来的“中国酒业大王”地位奠定了基础。凭着敏锐的市场感觉，徐可强把握住了为五粮液确立未来竞争优势的市场机会，打通了一个连贯经销商资源的“优势通道”。在名酒厂开始抢夺市场的起步阶段，五粮液通过“品牌开发”的方式抢先占有了经销商的资金、网络、社会关系等资源，得以在后来的市场竞争中迅速做大做强。

　　在徐可强看来，五粮液在其后推行的工商结合、充分发挥厂商各自优势、共同开发和销售产品的经营模式（即后来被业界称为“品牌开发”和“买断经营”的经营模式），很好地整合了厂商双方的资源。在这种合作模式中，经销商离不开厂家，厂家同样也离不开经销商，厂商之间是在相互利用各自优势、资源基础上的一种合作。随着后来京酒、金六福、五粮春等一大批买断品牌相继推向市场，五粮液家族迅速膨胀，五粮液酒厂的实力和市场占有率也得以急剧扩张，1995年超越汾酒坐上中国白酒类企业“第一把交椅”，并把其他企业远远的甩在了后面，一直到现在，十几年时间里再也没有哪个企业能够与之抗衡。

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探索：“联购分销”放大经销商资源

　　1996年，茅台、五粮液、剑南春等几个一线名酒的批发价格一路上涨，利润空前，这让五粮液的经销商们乐得合不拢嘴。但是乐极生悲，沉浸在喜悦中的人们没有想到，转过年来，因为受“亚洲金融风暴”影响以及迅速崛起的“二名酒”群体对名酒市场的冲击，五粮液价格开始一路下滑，而作为名酒“附属”、需要与五粮液搭配销售的系列酒——尖庄，从1997年开始，市场价格出现了严重倒挂，在充减了销售五粮液所获得的利润以后，仍然出现亏损的经销商越来越多，这种情况是人们始料不及的，让还没有完全适应市场经济节奏的酒厂和经销商们不知所措。当时，五粮液的经销商圈子里充满了一片悲观和不满情绪。

　　怎么把尖庄的问题给处理好？如何协调与经销商之间的关系？如何帮助经销商把酒卖出去？成为徐可强他们迫切需要思考的头等大事。

　　在下到市场去调研的时候，徐可强听取了一些经销商的意见，决定在一些五粮液市场销量比较大的省份进行“联购分销”模式的试验。所谓“联购分销”，就是主要依靠当地的省级糖酒公司，由其将省内地市、县级糖酒公司组织起来，联合从厂家进货，并在各自的区域内通过活动进行分销，厂家给予经销商一定的政策支持。正是“联购分销”这一创新营销模式，充分放大了各省级糖酒公司的网络资源，让五粮液实现了稳定市场、稳定销售、稳定渠道和网络的目的，同时也稳定了经销商们平稳渡过了随后几年的困难时期。这在当时，名酒企业协助经销商做分销，五粮液可以算得上是最早的一家。