专卖店：开发出一种“类终端”销售模式
　　五粮液是中国白酒界最早建“专卖店”、通过专卖店进行形象展示和产品销售的名酒企业，这是当年白酒界营销上的又一个创新之举。从现在名酒企业大建专卖店和进行专卖店扩张的行动来看，充分显示了徐可强当年在这一策略上的先见之明。

　　五粮液的专卖店建店行动始于1999年前后，当时的五粮液刚刚度过一场经销商大面积亏损、市场不满情绪浓厚、产品价格倒挂、经销商体系面临动荡的危机。在解决危机的过程中，徐可强敏锐地感觉到，要想在市场上立住脚，名酒也必须和其它非名酒品牌一样主动参与市场竞争，要向消费者靠近。于是提议通过建立“五粮液专卖店”的形式进行市场扩张。

　　自建立第一家专卖店起，业界就对五粮液专卖店究竟能在促进销售方面起到多大作用表示怀疑。在怀疑者看来，专卖店在覆盖目标消费人群方面并不具有优势，而且资金投入巨大，销量难以稳定，因此五粮液专卖店将是一种赔本赚吆喝的买卖。

　　在当时业界还普遍没有终端概念的情况下，徐可强是在潜意识里为五粮液建立了一种“类终端”的销售模式。事实上，五粮液专卖店当时已经开始接近终端消费者，不过还没有形成具有主动性的终端营销，虽然实质上还是一种“等客上门”的销售模式，但是它能够把五粮液的品牌形象直接铺设到一个城市最繁华的路段。现在看来，当年五粮液建专卖店的举动，对于一个有极强品牌号召力的名牌产品来说，实际上是一种终端意识的觉醒。

　　在五粮液之后，一些名酒企业开始把专卖店作为一种重要的销售模式来经营，并在以后形成大扩张的趋势。五粮液专卖店的建立，除了让五粮液产品实现了尽量向终端靠拢的目的之外，也给酒界的营销创新提供了一种思路，这也许是徐可强为白酒界做出的又一大贡献。

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战略规划：在“1+9+8”中实现品牌净化
　　在2002年度全国经销商大会上，时任五粮液集团副总裁、五粮液股份公司总经理的徐可强提出了2003年“强力推进营销创新，努力开拓销售市场，积极打造名牌产品，实现三个转变，在白酒市场获取最大竞争优势”的营销思路。

　　徐可强在这次会上提出的“三个转变”，成为后来指导五粮液在未来市场竞争中实现“突围”的重要战略。所谓三个转变，第一个就是产品结构的调整，准备塑造一批名牌；第二个就是产品价格的调整，要从中低档酒为主向中高档酒发展；第三个就是销售模式的调整，要从单纯批发、分销为主转到以抓终端为主、重点建立终端销售网络和直销体系上来。具体来说，就是围绕五粮液这个中国白酒第一名牌，打造一批名牌产品，将新开发的产品瞄准中高端消费者。

　　在2002年的经销商大会上，徐可强要求经销商经销产品要从一般意义上的批发、分销为主转到以抓终端、抓直销上来。而在2003年年底的经销商大会上，徐可强对广东揭阳粤强公司这种向终端靠拢的公司进行表彰，表明五粮液已经把对终端市场的开发提到了一个重要高度来对待，同时也代表着酒界尤其是名酒企业的营销工作开始向终端转型。

　　为适应“三个转变”的战略规划，在2002年的经销商大会上，徐可强还代表五粮液提出了“1+9+8”品牌构想，将品牌建设重点放在18个品牌上(即打造1个世界性品牌，打造9个全国性品牌，打造8个区域性品牌，又称为五粮液“三个打造”战略)，希望达到净化五粮液品牌的目的。随后，五粮液在这方面的重大举措是，一举砍掉旗下38个品牌，重点培育10个名牌产品。2003年五粮液的品牌“瘦身”之举，在酒界引起了很大震荡和影响。

　　自五粮液的“1+9+8”战略提出以后，至今仍受到酒界的关注。