掀起兼并狂潮
　　彭作义把商场看作是战场。在这个战场上，凭着他对青岛啤酒这一品牌价值的自信，凭着他对中国啤酒市场的精辟分析，在重新夺回和稳定了本地市场之后，他开始着手实施以“大名牌战略”为主导的“跑马圈地”行动，导演了中国啤酒业前所未有的战略重组“大戏”。彭作义本人也因此在业内赢得了“彭大将军”的美誉。

　　彭作义认为，啤酒业的发展靠规模，没有规模就谈不上竞争能力和优势。因此他发动了一系列“兼并战役”。 　

　　部分业内人士曾经用“啤酒业救亡”这个词，来形容青啤引发的一连串购并行动。彭作义认为将青啤在全国的购并行动比喻为“南征北战”。他像一个在沙盘上推演战役行动的将军一样，将青啤在全国的行动分成几大“战区”，并设立了“司令部”，如淮海事业部、华东事业部、华南事业部、东北事业部等。以这些事业部为区域核心，青啤不断攻城掠地，占领一个又一个市场堡垒，青啤的品牌大旗开始在全国飘扬。

　　1997年８月和９月，青啤就近收购了平度啤酒厂和日照啤酒厂，正式打响新一轮兼并战役，开始实施从“产地销”向“销地产”的战略转移。

　　链接：部分业内人士曾经用“啤酒业救亡”这个词，来形容青啤引发的一连串购并行动。彭作义着手实施的以“大名牌战略”为主导的“跑马圈地”行动，导演了中国啤酒业前所未有的战略重组“大戏”。他本人也因此在业内赢得了“彭大将军”的美誉。

创造青啤购并模式
　　
　　青啤的购并狂潮，就体现了彭作义大胆而又超前的决策意识和决策能力。不过，彭作义的“胃口” 毕竟显得太大了，因此引起了一部分业内业外人士的担忧：青啤能“消化”得了吗？

　　但彭作义却十分自信，他认为，青啤有规范的现代企业制度，履行着科学的决策程序，有一个高素质的品牌、一支高素质的管理队伍、一个不断创新的体系、一套成熟的技术、一个良好的市场网络，因此不仅吃得下，而且也消化得了。

　　按彭作义的战略构思，青啤走了一条“先建市场、后建工厂”的独特的购并发展道路。青啤在全国各地建起了45个办事处和销售分公司，形成了特有的“直供模式”。这些遍布全国的网络就是青啤伸向市场的触角，敏感地捕捉着各种动态和信息，为青啤的扩张决策提供着可靠的依据。

　　青啤的购并，并非是“囫囵吞枣”，而是有一套科学的考察程序和严格的筛选机制。彭作义不但通过决策层提出了“承受能力、投资环境、经济效益”的并购三原则，还提出了并购必须在先期考察和分析比较以后，有目的性地选择其中具备可操作性的企业进行，分别不同情况采取一厂一策的办法，诸如破产收购、兼并、控股收购等等。购并首先是以品牌保护为前提的，即既要实现品牌扩张，又绝不影响青啤品牌的盛名和形象。为此，彭作义要求，所有被购并企业，除作为独立法人外，一律加挂“青岛啤酒系列产品”商标或采用“青岛啤酒股份公司监制”字样。

　　链接：“竞争只有开始，没有终结”。彭作义实际上是在向世界啤酒业宣告：在未来世界啤酒市场上，青岛啤酒一定要站在最强手之列，青岛啤酒这一品牌一定会更响更亮。

誓言进入世界三强

　　彭作义曾有一段被媒体广为传诵的誓言：“我现在是右手办国内，左手办国际。将来要换强有力的右手办国际，左手办国内。最终要在国际市场上与强大的洋品牌较量。青啤完成左右‘换手’的时间估计在１０年以后。” 他实际上是在向世界啤酒业宣告：在未来世界啤酒市场上，青岛啤酒一定要站在最强手之列，青岛啤酒这一品牌一定会更响更亮。

　　“竞争只有开始，没有终结”，这是彭作义对企业发展下的一个定语。如何进一步扩大规模，增强青啤的竞争能力，使青啤由小到大、由大到强，彭作义想得很远很远。

　　他这样勾画青啤的未来：到2010年，青啤的年销售量要达到800-1000万吨，位居世界三强，他认为，青啤要走美国模式，每年只要递增15％，达到预定的目标就不成问题。

　　彭作义是登上国际最高啤酒论坛——在德国纽伦堡举行的“第２６届国际啤酒产业高级管理者大会”——的唯一一个中国啤酒企业老总。平时一贯谦虚的他这时也毫不掩饰作为中国啤酒企业家代表的自豪。他说，这标志着青啤集团已经初步具备了国际性大公司的实力，也显示出中国啤酒产业的国际影响力。这次大会，亚洲只有青啤一家，就是因为青啤引发了对洋啤的抗争，而且打败了洋啤，迫使洋啤不得不听听中国同行的声音。 

　　彭作义也毫不掩饰对青啤在国内市场竞争力的自信。他说，青啤已经形成了一套成熟的战略战术，有了相当的综合竞争实力，一定会站稳中国啤酒老大这个位置。