张裕是国内葡萄酒市场的第一品牌，但并非在地区都能居榜首。通过张裕对宜昌终端市场的开发，可以看出百年老品牌的地区性市场的现代营销策略。
张裕1999年销售额130.25万元，比1998年增长8.47倍。
张宜国是1998年底到张裕宜昌经销处任负责人的，当时的窘境他记忆犹深：全年销售额只有13万元，在张裕公司的所有经销处中排名倒数第一；1998年发出干红240箱，到年底，宜昌客户库存163箱……
而此时的宜昌市场，王朝、长城、胜利、约翰雷丝、金伦、赛仙诺、野力等中外品牌的干红葡萄酒都有销售，其中D品牌在1996年进入市场时只做了微小的投入，1997年其单瓶售价便高达70元，1998年在宜昌已呈现霸主地位。威龙、青岛、白洋河等品牌则依靠其较低的价格、优厚的二批商利润等措施，也占据了不小的市场。
作为我国葡萄酒业的龙头老大，张裕的品牌优势无人企及，但当时在宜昌的处境实在有些难堪。造成这种局面主要原因在于过分地依赖代理商，忽视了市场终端的开发。当时的两大代理商“各怀心事”：其中一代理商“孩子（代理品牌）”太多，根本不能顾及张裕产品市场操作要求，并且，由于其体制的约束，俨然已成了“墙上画马不能骑”的“坐商”，1998年全年张裕干红进货100箱，只售出37箱；另一代理商，有直销干红的经验，市场开拓意识强，但资金有限，代理业绩亦不理想。
形势严峻，在这种情况下如何开发宜昌市场、建设终端网络，的确是一个挑战。
寻求领导渠道
宜昌葡萄酒市场的终端渠道主要有四种：零售店、超市、商场和酒店（包括宾馆、饭店及各类餐饮店），选择哪条渠道作为突破口，至关重要。
经过市场调查发现，宜昌地区的干红市场状况，零售店出售的商品多为中低档次，并不是消费潮流的领导者，而是跟进者；超市和商场虽然占据最大的销售份额，但购酒者多数是家庭，往往受家庭直接消费者的偏好影响，而指定购买某一品牌；张裕发现，宜昌人对生日、婚礼等喜事特别重视，逢此必定将家人、朋友请进酒店，喝红酒十分时尚，再加上宜昌是个典型的旅游城市，社交性聚会很多，这类社会群体的特定社交场所——酒店的酒类销售，在宜昌异常火爆。而在酒店点酒，食客们往往会相互影响，酒店之间也相互影响，当酒店里的某个酒类品牌占有相当份额时，这个品牌在宜昌市场的终端领导作用也就形成了。张裕通过调查心里有了底，打宜昌市场，首先要打酒店。
在具体的操作上，张裕将80%的精力及资源用在数量上只占20%，却起着领导80%消费潮流的酒店身上，将20%的精力与资源用在其余80%的酒店上。按照这一策略思想，从1999年初，宜昌天天爆满的小蓝鲸、洞庭水鱼、武汉三五、凤凰楼等餐饮领袖和一些星级酒店成为张裕的重点目标，经过艰苦的工作，它们成为张裕干红葡萄酒的重要销售渠道。事实证明，张裕在拿下了这20%的重要渠道之后，也创造了另外80%的目标酒店的进入条件。攻克酒店这一领导渠道，对张裕成功抢占宜昌市场作用巨大。
力拼洋酒
宜昌酒店界有个惯例，农历正月十五前是厨师、餐饮主管调整时期，张裕就是利用这种人事更动的时机开始开发酒店，因为新上任的主管往往容易被突破。
在策略选择上张裕认定：D品牌在宜昌餐饮界的霸主地位较为牢固，消费者自点率高，直接把它作主攻对象难度极大，于是决定，先挤占除外的另一主要对手——洋酒，再猛攻D品牌。
事实上，在宜昌的批发市场和商场洋酒只占少部分，但洋酒在酒店的势力却非同一般，其中最关键的因素是“促销费”。起初张裕的营销人员把洋酒“羊毛出在羊身上”（促销费加到供价里）这一操作手法向各酒店负责人进行灌输，但不少酒店并不领情，仍然“情有独钟”地对洋酒高进高出，后来业务人员才发现原来除了促销费因素外，还要把主管个人工作做“透”。面对这一状况，张裕采取了“以硬碰硬”的策略：先在酒店与洋酒“拼”促销费，消耗其利润，使洋酒的利润降到最低临界线，再在外围的商场做工作，使之清场。张裕的这一策略，一开始便有“斩尽杀绝”的气势。
张裕高级解百纳干红被选为对抗洋酒的主角，它是由国际著名的赤霞珠、品丽珠、蛇龙珠葡萄品种精酿而成的，被称之为东方经典干红，为国产干红中的极品，产品质量完全可与名牌洋酒相媲美。当时的供应价为68元，比洋酒低，比一般的国产酒又要高，这一产品优良的性能价格比使张裕在这场“中外之争”中先拨头筹。随后，双方的促销费由5元上涨到10元，最后到15元，一路上扬。与此同时，张裕还注意做好酒店负责人的工作，把百年张裕的宣传材料放到餐桌上供顾客阅读，宣传张裕的品牌形象及葡萄酒知识，另外社会上对一些劣质组装洋酒的内幕进行曝光，将洋酒的暴利真相传送给消费者，为张裕的产品推进起到了很好的作用，凑巧的是，1999年7月份，法国葡萄酒出现了震惊世界的“疯牛病事件”，随着各种媒体频频曝光，洋酒雪上加霜，张裕解百纳干红从此顺利地替代洋酒，成了宜昌酒店的“新庞”。
重视智能公关
企业与客户，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。但利益并非纯粹的金钱交易，而是物质与精神的凝结。因此，企业与客户之间不能只靠单一的物质刺激或小礼小节的情感投资，来稳定关系。对此，张裕采取了智能公关的整合策略。
张裕在进入每一个酒店的时候，都会给经营者提供一份完整的营销推广方案，使他们对产品的销售充满信心。在实际运作中，张裕将年终返利比例通过核算，科学地分摊在日常的公关中，并且在酒店负责人最放心的单位时间内兑现利益，对经营、信誉及财务状况良好的餐饮店，还依据调查和预测先付出一定的比例，并多以实物的方式兑现，如店内的硬件设备（门口及餐桌上的装饰物等）。同时，建立餐饮店负责人档案，在生日等节庆以营销人员个人名义进行礼节性的拜访。由于张裕将每一个酒店终端的经营，当成自己的事业去做，有针对性地向经营者提供解决问题的方法和对策，使酒店负责人感觉到双方不仅仅是业务上的关系，还是朋友关系，两者之间的距离顿时得以拉近。另外，张裕的一些业务员还注意做好酒店吧台及相关人员的公关工作，他们用自己的奖金为吧台及相关营业人员送有关杂志等。使这些人员有意无意中便会抵触其他竞争对手的产品。公关的最终目的，是让这些酒店成为企业终端网络中的忠诚一员，这才是公关营销的至高境界。
智能公关作用随后得到了体现。随着张裕进攻力度的加大，其它品牌的代理商感觉压力越来越大。D品牌举行了发奖券摇奖及买30箱送1箱活动；而新进入的W品牌前期销售广告投入比高达1:2.5；C品牌则在宜昌开供货会……但由于与各酒店间的稳固关系，再加上张裕产品的受欢迎程度也令各酒店负责人颇为满意，张裕只采取了一些简单的措施，便抵挡住了同行们的“进犯”。
张裕产品成功地打入宜昌酒店这一终端领导渠道，也为其进入零售店、超市、商场等渠道提供了方便，1999年，张裕建立了由11家酒店、2家商场、1家超市组成的A级客户网及23家酒店、1家商场、5家超市组成的B级客户网，形成了一个完善的终端客户网。
卖酒同时卖文化
但产品放上了柜台并非就万事大吉了，没有人推荐也没有什么提醒卖点出现，食客们便会主观地认为这是滞销品或质量不佳，最终都难逃被撤下柜台的命运，因此铺货只是把自己的产品“推”了出去，如何把顾客“拉”过来也是不可或缺的一环。
1999年是一个“多喜”之年，50年大庆、世纪末、澳门回归……，一事接一事，张裕便巧妙地利用这一点，在宜昌市场开展形式多样的宣传促销活动。2月15日春节前10天，张裕开展了主题为“’99张裕祝福”的产品促销活动，促销品组合为3瓶干红、手提袋、开瓶品及纪念笔，由于当时宜昌尚无葡萄酒礼盒，消费者感觉用此送人相当体面，因此张裕第一炮便取得了轰动的效果；随后又在各酒店开展“消费满500元送张裕干红”及“新婚新人送干红”活动；7月份，张裕承揽了19路公汽整车广告，同时在当地报纸上开辟了宣传葡萄酒保健知识、品酒知识等系列引导消费的专栏，展示百年张裕的品牌形象；9月倾力参加在宜昌举办的湖北名酒节，做好会议用酒，乘机扩展终端网络；9月以后，又利用中秋节、国庆节、澳门回归、世纪之交等活动，进行现场赠卖、产品宣传，利用一切机会宣传张裕“第一品牌”，增加美誉度，形成强大的名牌氛围。张裕年度性一系列品牌文化心理渗透，对扩大销售、巩固市场占有率起到了不容忽视的作用。
盖洛普在调查中发现，56%的大众商品买主和62%的日杂品买主说他们看到过售点材料（POP），多半的人看到过产品标志和陈列品。由此可以看出，随着自助式消费模式的兴起，POP物件的重要性日趋明显。张裕在宜昌的市场开拓工作，同样没有忽视POP物件，在当地最著名的山庄大酒店设立“张裕厅”；在另外13家主要酒店的醒目位置设立灯箱；在各主要商场设专层、专柜，充公利用橱窗、柜台、壁架等陈列形式展示张裕形象。这些醒目而又充分的信息，成了刺激产品销售的重要因素，特别是对那些事先毫无购买打算的人，提供了所需的推动力。另一方面，在商业尚不十分发达的宜昌，精美的POP陈列甚至导致终端客户出现了偏心眼的现象，他们在喜爱这些美化店堂氛围的陈列物件的同时，也更加卖力地销售张裕的产品。
经过厂家与代理商的共同努力，张裕葡萄酒已成为宜昌市场的畅销品，1999年底，宜昌市场不仅完成了总公司下达的1999年销售100万元的目标，其稳固的终端渠道，还为2000年的销售打下了良好的基础，并从根本上撼动了D品牌的霸主地位，作为后进入市场的品牌，在一个地处中部的地级市，短时间内做出这样大的市场，实属不易。
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