第二个话题谈一下成长性的问题。许多企业、朋友关心新天。我觉得很多朋友在看企业的时候，我认为他有一个不太正确的地方。往往把企业和企业之间做一个非常简单的比较。好比说新天去跟张裕比，我觉得不能比。这个问题是看一个企业的成长性。作为老总来讲，我最关心的是把控这个企业的成长性问题。这是我的心得，愿意跟大家分享。葡萄酒最佳的成熟年龄是15岁，我们到今年是7岁到8岁，还有7、8年时间。资源每成长一天，酒的质量就更好，所以现在我们的酒，我们请专家评估，他是盲评，很公正，盲评后都认为酒质量非常好，但是提出了一个问题，就是非常年轻。葡萄是15岁到30多岁是最好的，我们需要让他每年认真长一岁，再长几年，我可以自豪的说，在亚洲这块土地上我们拥有这么大一块规范化管理的葡萄酒基地。我们新天在沿海、上海、山东、烟台同时和新疆内陆同时建立4个超大型的工厂作为加工基地，这个布局是非常合理，也是非常不容易的。这样的布局也为企业的长期成长奠定基础。我们一般看到的是财务的成长性的，这是最容易理解也可以看到的。财务成长性里最重要的是销售。作为销售来讲，毫无疑问是高速成长，作为利润来讲，在普及的时候你不可能很高的利润，因为你的价值很便宜，但是我们认为这不是我们的最终目标，普及的工作一定要做。要做到第一。我们通过通推出中高端的产品非常有效的提升我们的盈利能力。

　　在成长性第二方面，就是品牌的成长性。大家很熟悉的就是我们的知名度，所谓知名度实际上就是品牌的认知度。新天可以说借助了梁朝伟、张曼玉两位国际影星完成了品牌的认知度。但是知名度并不代表品牌真正的成长认同，我们现在更关注品牌的认同。最后是品牌的忠诚度，他重复的购买。好比电器，我们知道索尼、松下好几个品牌，忠诚的只买索尼、松下。往往很多企业重视认知度，没有关注认同度和重复选择的问题。

　　接下来是运营的成长性问题。其他两个成长性都是在表面上看得见，但是运营的成长性在表面上看不见。往往是背后做了很多努力。营销很多功夫是在背后下的。我们对于内部的运营方面，包括终端的控制，每个终端可以承载多少东西、承载系数多少，我们每周都有一个跟踪报表跟踪。保证我们对终端的控制。作业流程，大家都知道，我就不展开。流程能不能优化是一个很艰苦的工作。我做管理的时候，我经常研究兄弟公司，包括外资企业他们的作业流程，我觉得这些作业流程中有很多值得我们借鉴，不是越复杂越好，越简单越好，而是一个优化的问题。

　　最后一个话题是讲运行成长性的终端控制。我们往往忽略一个问题。当企业销售增长的时候，品牌提升的时候，人还是这帮人。这些人忘记了做几千万的生意和做几个亿的生意要求的能及是完全不一样。这个话题我今天没有展开，但是这是我最有心得的话题。几千万的生意你可以看见你所有员工，当做几个亿的生意，你就看不见你的员工。说白了，真正卖酒的人我几乎都不认识，我看见的往往是我身边的幕僚、助手，我们怎样使我们的指令有效到达前方。所以团队的判断力、执行力、作业流程非常重要，另外还有团队的协调问题。这里面我也很有心得。我们新天国际企业是兵团企业，当中很多朋友来自西北边陲，是在新疆长大的，我是在上海长大，还有全国各地来的。这样一个不同文化背景形成的人才团队其实是需要用很大力气协调，如果你协调不好，看起来你工资待遇很高也好、怎么样也好，最后企业的效率不是很高。我通常关注一个企业团队的能及、协调性、作业流程，这些问题往往是产品营销所忽略的。我认为每一个人在企业里都应该把他作为人力资本，而不应作为人力资源，所以在我的公司里从来没有人力资源的概念，我认为这比较有资本主义功利的色彩。其实每个人不把他作为人力资本，他自己也把他看做人力资本。决总统觉得我到这个企业，要不我赚钱，要不能够换一个更好的岗位。我们在考核体制里，我改了好几次，就是一定要使我们的员工不能在钱包里存钱，要在脑袋里存钱，我们员工的成长性每个季度要做一次评估，我们年轻的时候，入党的时候，我们的党组织领导经常跟我们谈心，指出缺点，说这段时间要注意什么问题。我觉得还是需要返璞归真，所以我们每个季度必须有绩效免谈，成长性好的我们给各种奖励，普通员工不可能人人持股，对高层员工更应该看成人力资本。所以高管持股第一步工作已经完成。我们把员工看成人力资本的概念来完成我们企业团队更有效的升级。

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