智利埃德华兹葡萄酒（Edwards Wine），本是一款品质不错的佳酿，进入中国市场有差不多20年了，业绩越做越抽抽。可谓起了个大早，还没抢到早餐。眼看她一步一步在中国市场沦落，有一些感受和大家分享一下。
国外著名或非著名葡萄酒品牌，在中国经常遇到水土不服的现象，换总代换CEO成为常态，但是换了以后又鲜有成效明显的。国外的庄主每每陷入困惑之中，原因何在呢？是所托非人，还是急功近利？教科书上说，魔鬼在细节里，是细节解决得不好，为什么旷论中外CEO，总是躲不过细节那个短板呢？
其实根子问题出在沟通上，在细节和沟通两个要点之间权衡，先要解决沟通问题，而解决沟通问题的成本为大部分葡萄酒酒庄所不能承受。
中西文化之间是存在巨大差异的，这个差异不仅存在于市场中，也存在于管理理念的差异。IT巨头是如何解决的呢？在20多年前刚进入中国市场时，IT巨头先聘用了香港、新加坡的华人或者在美生活30年以上的华人担纲管理层，而不是简单的聘用海归或者老外直接进行管理，来解决中外沟通问题。这些新加坡、香港或者东南亚华人浸淫在接近西方文化的社会中一个多世纪，对于中外文化差异十分了解，可以在中国本土管理团队和外方之间起到很好的桥梁作用。而海归们因为在西方生活时间过短，无法深入洞悉外方管理层的心理，在品牌刚进入中国市场时，往往不能胜任这个沟通的主导工作。
当然，聘用这种非大陆华人的成本和直接聘用洋人的成本是一样高昂的，组建一个大中国区的基本团队，3、5个这样的核心人才的薪金，一年肯定超过100万美金。但是这个过程是必须的，当大中国区的市场开拓初见成效后，良性的营销体系已经建立，这批人就可以退出历史舞台了。我们看，现在在华的微软、甲骨文、谷歌这样的大公司，都很少继续大量聘用中高层外籍管理人员，管理团队大规模低成本本土化。现在在中国的优秀外企取得好的成绩，语言能力已经不是最重要的因素了，毕竟领导力和细节洞察力比语言能力要罕见和稀有得多。
而葡萄酒行业尤其是欧洲的葡萄酒行业又是一个极度碎片化的行业，如果中小酒庄和大酒庄的界限在年产量20万瓶的话，中档葡萄酒均价每瓶20美元，20万瓶的年销售额才400万美金。所以说，是规模决定了格局，受规模所限，葡萄酒庄主们在中国的市场营销活动根本无法启动。不管怎样换代理，换CEO，都无助于品牌在华顺利渡过一个正确的童年生长期。中国作为一个规模巨大的单一市场，起步阶段每年数百万美金打基础的花费是必须的，绕肯定是绕不过去的，短时间省钱必定长期受罪。国外啤酒品牌，因为基本盘巨大，起步阶段可以高投入，他们大多在中国迅速攻城略地，获得优秀的业绩，而葡萄酒只有羡慕的份儿。
智利葡萄酒行业的格局，很接近法国意大利的情形。就拿我经常接触的MT公司的埃德华兹品牌来举例，这个品牌的葡萄酒品质过得去，进入中国也有20多年了，在中国却一直既不叫好也不叫座。按说这么多年的耕耘，怎么也能厚积薄发，或得稳定的用户群和良好的口碑了吧，为什么事与愿违呢？我们看看下面这个酒标：
先不讨论这个酒标是如何贴歪的以及贴歪了酒标的酒是怎样售出的，作为一个在华行销了20多年的葡萄酒，中文背标设计成这个样子，字体杂乱、颜色搭配失序，色彩搭配既不鲜艳也不够庄重，整体缺乏美感。几十年时间，酒标尚弄成这个样子，旷论中外管理层都难逃干系。外国人重里子，中国人重面子。老外可以用报纸包着拉菲用来避光，中国人开葡萄酒是给别人看的，垃圾葡萄酒的酒标也比上面这个好看。这么难看的酒标，还是歪的，这种葡萄酒会有好的业绩才是奇迹呢？
业绩不好，外方当然对中方不够信任，不信任就无法充分授权。授权不够，品牌对于经销渠道的Promise经常落空，Promise没了，何谈Trust，Trust不在，品牌Brand当然越做越烂。问题不是出在所托非人，也不是在细节关注力不足，而是一开始进入中国市场的格局就不够，根不正再怎么折腾也是徒劳的。积弊数十年，中局纠偏要比从0开始难得多，如是，你不沦为垃圾，谁会沦为垃圾呢？
当然了，在中国也有挣了大钱外籍葡萄酒从业者，ASC的创办人Perk家族就成功将企业转让给三得利集团套现，几亿美金落袋为安。你看人家今日起高楼，没有看到其中几十年的付出，Perk家族90年代初就来到中国，极为了解中国的市场和文化，普通话讲得比大部分非京籍中国人要好，这省去了大量的中外沟通成本，这样的人不成功，谁能成功呢？
中国大一统的市场形态确实不利于小而美的品牌，因为市场规模巨大，起步阶段的营销费用只会越来越大。中国法制不够完备，这种比较差的市场经济的形态还在强化之中，非常容易被寡头操控，有利于大Boss，有可能互联网行业的BAT现象会蔓延到越来越多的行业。我们看，寡头经营比较明显的澳大利亚葡萄酒行业，在中国就比较轻松。澳洲两大品牌奔富禾富都在澳洲福斯特酒业旗下，奔富禾富旗下产品线众多，年产量达数千万瓶，经营者在华很容易统一布局，事实上奔富禾富这两个品牌在华营销近年也在成倍的增长。
